10 gode råd om at implementere process excellence

Optimering af processer i form af Business Process Excellence (BPEX), Operations Management eller bare lean six sigma, som mange kalder det, er ultravigtigt for alle typer organisationer. Årsagen er, at det er selve den måde, organisationen udfører sit virke og skaber værdi på.

Den voksende bølge af lean six sigma projekter i alle brancher og sektorer viser, at flere og flere ser lyset og fokuserer på BPEX, som vi for nemhedens skyld vælger at kalde det i denne artikel. Men hvordan skal de gribe det an – og hvordan skal de føre det ud i livet derude på kontor-, hospitals- eller produktionsgulvet?

Niels Rytter er ph.d. og lektor på Aalborg Universitets københavnske afdeling og forsker blandt andet i BPEX. Han har samtidig været ansat som implementeringskonsulent hos Maersk Line og arbejdet med konkrete implementeringsprojekter af business process excellence i Maersk Lines globale organisation. Så han har erfaringer fra både den teoretiske og praktiske BPEX-verden.

Han mener grundlæggende, at langsigtede lean- eller andre BPEX-tiltag virker bedre end kortsigtede lean-tiltag; men han påpeger samtidig, at hvis en virksomhed ikke får succes med de første kortsigtede tiltag, har det lange perspektiv ingen gang på jord. Han mener, der er mange dimensioner at tage med i betragtning, og dem har han forsøgt at samle i en model, han kalder ”Dimensions of BPEX”, se figur 1.

Modellen er en pyramide eller et isbjerg opdelt i fem niveauer. De øverste tre niveauer A, B og C er synlige forhold, som er nemme at kopiere. De nederste to niveauer D og E er usynlige forhold, som er anderledes vanskelige at kopiere. Det er samtidig en omvendt modenhedsmodel, hvor niveau A, B og C er lav modenhed, og niveau D og E er høj modenhed. Modenhedsniveau er nemlig helt afgørende for, hvordan virksomheder skal gribe BPEX an, ligesom det er helt afgørende for, hvor stor værdi BPEX kan skabe i en organisation eller rettere for organisationens forskellige interessenter som kunder, ejere, medarbejdere og samfund.

Niels Rytter peger på to basale forudsætninger:

• BPEX implementeringer skal som det allervigtigste altid være tilpasset organisationens specifikke forretningsbehov og –situation.
• ?Anbefalinger og barrierer for succes afhænger af organisationens forandrings- og procesmodenhed samt, hvor langt organisationen er på BPEX-rejsen.

10 anbefalinger til begynderen

1. TILPAS: Tilpas BPEX implementeringsprogrammet til forretningsbehov og udstyr det med en virksomhedsspecifik mærkat. Det omfatter fx en virksomhedsspecifik forbedringsmodel samt værktøjskasse og undgå, at BPEX bliver opfattet som ”dette års ledelsesgrille”.

2. LANGT LYS: Udvikl en BPEX strategi/vision med langtidsorienterede mål og initiativer, der bidrager til at skabe værdi og konkurrenceevne – fremfor en lad-os-prøve-os-frem-og-se tilgang. Men sørg for at implementere trinvist og løbende tage stikkene hjem.

3. RAMMER: Sæt de rigtige rammer for tiltaget – skal det være BPEX ”light” eller en fuldskala affære?

4. FORPLIGTENDE: Skab forpligtende engagement og forandringsvillighed fra alle interessenter og især topledelsen.

5. BESØG: Tag på besøg hos og lær af andre virksomheder med BPEX-erfaringer.

6. PRIORITER: Prioriter nøje i de første projekter, så I starter med de lavthængende frugter og små, funktionelle projekter med kort tidshorisont og håndgribelige gevinster, som gerne må være målbare også for kunderne. Anvend modellen DMAIC for sikker og databaseret eksekvering.

7. RUTINE: Anvend rutinerede internt hyrede projektledere til de første projekter.

8. EKSPERTISE: Anvend eksterne konsulenter til løbende træning, men sigt på selv at opbygge kompetencen internt. Anvend fx formaliseret bælte-system som i Six Sigma.

9. DATA-IT: Vær opmærksom på mulige flaskehalse i form af mangel på valide data eller it-løsninger, som kræver ekstraordinære og længevarende udviklingsressourcer – en hyppig barriere.

10. INTERN MARKEDSFØRING: Vær omhyggelig med at synliggøre resultater fra projekter over for drifts- og markedsorganisation for at nære fremdrift.

10 anbefalinger til den mere øvede

1. BESØG: Fasthold løbende besøg hos andre organisationer med BPEX-erfaringer for at hente inspiration og friske idéer.

2. TRÆNING 1: Opbyg BPEX-kompetencer på tværs af hele organisationen, så I får forbedringsspecialister (bælter) og BPEX-kompetence spredt over alt og på alle niveauer. Sørg også for, at alle nye medarbejdere bliver trænet i BPEX.

3. MELLEMLEDELSE: Mellemledere er kritiske for succes på den lange bane, involver og træn dem løbende og med særlig opmærksomhed.

4. GOVERNANCE: Afklar prioritering af projekter og principper for, hvordan de skal gennemføres i en klar struktur, der er synlig for alle. Sørg for solide business cases og systematisk opfølgning på alle projekter.

5. POTENTIALE: Fokuser mest opmærksomhed på projekter med stor tværorganisatorisk potentiale, og som også giver målbare resultater for kunderne.

6. PRIORITER IT: Prioriter it-investeringer efter BPEX-gevinstpotentiale og afstem tidsplaner for it-udvikling og behov i procesinnovationer.

7. FORBEDRINGS-DNA: Gå efter at løbende forbedringer bliver en del af virksomhedens DNA og sørg for, at det bliver en central del af det daglige arbejdsfokus for alle.

8. LEDELSESADFÆRD: Ledelsesadfærd skal trænes, så den understøtte skiftet til en BPEX-kultur, og alle målinger og KPI’er skal være teamdrevet frem for alene individuelt baserede.

9. INCITAMENT: Afstem alle bonusordninger og incitamentstrukturer med BPEX-mål.

10. INTERN MARKEDSFØRING: Vær omhyggelig med at synliggøre resultater fra projekter over for drifts- og markedsorganisation og også leverandører samt kunder for at nære fremdrift.

Tingene hænger sammen
Der er ifølge Niels Rytter en række sammenhænge mellem de forskellige modenhedsniveauer og anbefalinger, som gensidigt styrker hinanden. Men det er vigtigt at erkende, at man skal kravle, før man kan gå. Man kan ikke springe fra modellens niveau A til D eller E. Man bliver nødt til at starte med nogle synlige værtøjer som fx værdi, 5S, spildformer, flow, kanban, styringstavler og streger på gulvet. Derefter kan man gå videre med træning af projektledere i Kaizen eller DMAIC-metoder, praktisere brug af proceskortlægningsmetoder, fiskebensdiagrammer, kontrolkort etc.

Næste skridt handler om at systematisere den løbende prioritering af forbedringsaktiviteter ud fra deres forretningsmæssige potentialer og afstemme det med finansiering og øvrige investeringer i virksomheden. Det er også vigtigt at opstille sammenhængende og konkrete KPI’er, så det løbende er muligt at følge op på, at strategi også bliver omsat til konkrete forbedringer på produktions- eller kontorgulvet.

De sidste niveauer D og E er kulturniveauer, hvor organisationen begynder at etablere en ny kultur, der understøtter målene i BPEX. Det involverer en masse træning og coaching ude på gulvet på alle niveauer, først i funktioner, dernæst på tværs af funktioner og endelig på ”globalt” plan.

”Det tager 5-20 år at udvikle noget, der ligner et fundamentalt nyt syn på forretningsdrift i organisationen, som indebærer løbende forbedringer i et højt tempo. Det tager tid og kræfter, men når det lykkes, kan det betyde helt nye og markant bedre værdiskabelse for både kunder, medarbejdere, ledere, ejere og samfund”, fortæller han.