5 genveje til succes som CSCO

Ledere i forsyningskæden (CSCO’er) anser generelt sig selv for effektive ledere, hvor tre fjerdedele giver sig selv en score på mindst 75 ud af 100, når de bliver spurgt, hvor effektive de er i deres stilling. Det viser en undersøgelse, Gartner har udgivet i august 2025.

På den anden side ser kun 1 procent af deres kolleger i direktionen (CxO’er) og adm. direktører (CEO’er) CSCO’en som indflydelsesrig, når det handler om at sikre ressourcer, opnå støtte til ideer og forme gruppens meninger.

Læs også: CSCO’er overvurderer egen effektivitet

Derudover tror mere end 40 procent af CSCO’erne, at de kunne blive fremtidige adm. direktører; men det synspunkt er kun 12 procent af direktionen er enige i.

3 benspænd for CSCO-succes

Hvad står i vejen for, at CSCO’erne får den respekt, de selv mener, de fortjener? De største udfordringer, som CSCO’erne selv identificerer, er ifølge Gartner:

• Manglende evne til at skabe synlig værdi — eller mere specifikt, at CSCO’erne ikke formår at undgå, at forstyrrelser distraherer dem fra at fokusere på strategi, planlægning og de andre aktiviteter, der betyder mest for direktionen. Konsekvensen er, at CSCO’erne opfattes som den mindst samarbejdsvillige CxO og den, som CEO lytter mindst til.
• At halte bagefter i forhold til teknologiske forandringer. Gartner-undersøgelsen finder det udtalt, at supply chain-funktionen er blandt dem, der ligger længst bagud i forhold til AI-kompetence (sammen med salg, indkøb, HR og juridisk).
• Uklare forventninger til supply chain-funktionen. 36 procent flere CxO’er end CSCO’er mener, at funktionel eksekvering stadig bør være en topprioritet for CSCO’erne, hvilket understreger opfattelsen af, at CSCO’erne primært ses som operationelle.

5 nøgleegenskaber for effektive CSCO’er

Heldigvis er CSCO’erne og deres kolleger i direktionen enige om de fem nøgleegenskaber for effektive CSCO’er: at skabe værdi for direktionen, udnytte teknologi, bygge agilitet, muliggøre profitabel vækst og håndtere risici. Men hvordan kan du som CSCO udvikle disse egenskaber? Gartner udforsker i analysen ’Supply Chain Today, CEO Tomorrow’ strategier til at forbedre din CSCO-effektivitetsscore for at påvirke centrale forretningsresultater — og til sidst blive forfremmet til administrerende direktør.

1. Effektive CSCO’er skaber værdi sammen med direktionen

At skabe værdi sammen med direktionen udgør 42 procent af CSCO’ens effektivitet, hvilket gør det til den mest kritiske egenskab. Det handler ikke kun om at justere interne processer i forsyningskædeorganisationen: Det er vigtigt at arbejde på tværs af afdelinger for at opnå virksomhedens mål og tydeligt demonstrere forsyningskædens bidrag.

Gartner anbefaler følgende taktikker:

• Prioriter tid til de områder, direktionen værdsætter mest: I øjeblikket bruger CSCO’er tid på områder, der ikke anerkendes som effektivitetsfremmende, og direktionen forstår ikke fuldt ud, hvordan CSCO’erne prioriterer deres tid, eller hvilken værdi den prioritering skaber. For at prioritere tiden på områder med størst indvirkning må CSCO’erne først forstå direktionens forventninger. Dernæst skal CSCO’erne ændre måden, deres prioriteringer fastsættes på – ved at træde ud af den daglige drift og fokusere mere på langsigtede strategier.
• Samarbejd for at skabe indvirkning, ikke kun indsats: Over halvdelen af CxO’erne siger, at de involverer CSCO’erne bredt i nøglebeslutninger, omkostningsoptimering, strategi og omsætning, men kun 37 procent inddrager CSCO’erne i diskussioner om ny teknologi, og endnu færre (36 procent) om emner knyttet til transformation og langsigtet værdi. Alligevel har CxO’erne en positiv opfattelse af CSCO’ernes evne til at tilpasse strategiske planer og proaktivt påpege risici for ledelsen. Nøglen for CSCO’erne er derfor at præsentere potentielle løsninger på disse risici og tydeliggøre, hvilken værdi forsyningskæden leverer for at håndtere dem.
• Vis forsyningskædens kapaciteter og værdi: Næsten 4 ud af 10 CxO’ere angiver, at CSCO’erne ikke gør nok for at hjælpe ledelsen med at forstå, hvordan forsyningskæden understøtter organisationen. Dygtige CSCO’er modvirker dette ved at guide – ikke antage – direktionens opfattelse af værdiskabende kapaciteter. De definerer, hvordan forsyningskædestrategien er afstemt med og understøtter den overordnede forretningsstrategi; hvornår forsyningskædeimplikationer skal inddrages i strategiske planer; hvilke kapaciteter i forsyningskæden der muliggør organisatoriske resultater; og hvorfor investeringer i forsyningskæden vil føre til profitabel vækst.

2. Effektive CSCO’er udnytter teknologi 

At realisere værdi fra digitale investeringer bidrager med 21 procent til CSCO’ens effektivitet. Det er derfor ikke overraskende, at 82 procent af CSCO’erne planlægger at øge udgifterne til teknologi. Men i baggrunden rapporterer CFO’erne, at 67 procent af de nuværende investeringer ikke lever op til forventningerne. For at blive opfattet som en digital leder må en CSCO:

• tage ansvar for digital værdiskabelse i forsyningskæden og økosystemet,
• samarbejde direkte med CIO’en og andre,
• fremvise succeser og være fortaler for succesfuld forandringsledelse. Dette samarbejde på tværs af direktionen skaber et ’svinghjul’, der ikke kun gør det muligt for forsyningskædeorganisationen at eksperimentere med teknologi, lære og tage risici, men også øger CSCO’ens samlede effektivitet.

3. Effektive CSCO’er skaber agilitet 

At øge agile kapaciteter bidrager med 18 procent til CSCO’ens effektivitet. Agilitet opnås, når forsyningskæder kan opretholde kontinuerlig drift ved at modstå og komme sig hurtigt over forstyrrelser med minimal forretningsmæssig påvirkning. Men det kan de ikke, hvis virksomheden er låst fast i manuelle processer og stive strukturer. Effektive CSCO’erne erkender, at agilitet opnås gennem synkronisering af prioriteringer, afvejninger og evnen til at udføre dem med hastighed og effektivitet. CSCO’erne bør:

• involvere direktionen i vurderingsprocessen for at sikre en helhedsorienteret forståelse af virksomhedens behov,
• vurdere forsyningskædens nuværende tilstand med hensyn til hastighed, pålidelighed, kvalitet og omkostningseffektivitet,
• designe processer for enkelhed og interoperabilitet samt give beslutningsvejledning for at muliggøre hurtig udførelse.

4. Effektive CSCO’er muliggør profitabel vækst 

Forsyningskædebaseret vækst udgør 18 procent af CSCO’ens effektivitet. Både CSCO’er og CxO’er ser finansielle mål som en af de tre vigtigste prioriteringer for CSCO’ernes tid. Men da direktionen primært opfatter forsyningskædens værdi som omkostningsstyring og ikke omsætningsgenerering, er det vigtigt, at CSCO’erne involverer CxO’erne dybere og mere specifikt i omsætningsvækst. Bryd med udelukkende at måle forsyningskædespecifikke nøgletal som levering og lagerbeholdning, og inkluder i stedet nøgletal relateret til kundeoplevelse og fastholdelse. Prioriter tid brugt på innovation, så transformationer både forestilles og implementeres succesfuldt. Transformation handler ikke kun om at følge med; det handler om at gøre forsyningskæden mere konkurrencedygtig og relevant.

5. Effektive CSCO’er håndterer risici 

Risikostyring udgør 4 procent af CSCO’ens effektivitet. Da volatilitet har direkte indvirkning på profitabel vækst, kræver CEO’erne et mere integreret overblik over de risici, de står over for. Derfor forventer CxO’erne, at CSCO’erne bruger mere tid på at vurdere og afhjælpe risici, end de faktisk gør. Effektive CSCO’er styrker forsyningskædens risikostyring for at sikre effektiv håndtering af risici og præcis rapportering, herunder brug af et risikoregister, der fokuserer på at beskytte strategiske virksomhedsmål og -formål.