CSCO’er overvurderer egen effektivitet

Gartner har i marts 2025 undersøgt 201 ledere, heriblandt CSCO’er og andre medlemmer af topledelsen. Undersøgelsen viser, at tre fjerdedele af CSCO’erne gav sig selv en score på mindst 75 ud af 100, da de blev spurgt, hvor effektive de anså sig selv for at være i deres stilling. Til sammenligning gav kun lidt over halvdelen af deres kollegaer i topledelsen dem en tilsvarende høj score.

”Både CSCO’er og deres kollegaer i topledelsen prioriterer samarbejde, men vores data viser en afstand mellem CSCO’ers opfattelse og resten af topledelsens opfattelse af, hvor effektive CSCO’erne egentlig er på dette afgørende område”, siger Claudia Clemens, Senior Director Analyst i Gartners Supply Chain-afdeling. ”Over 60 procent af CSCO’erne hævder, at de aktivt investerer i at opbygge relationer til deres kollegaer, men under halvdelen af deres kollegaer i topledelsen anerkender faktisk disse bestræbelser”.

Læs også: Forsyningskæder skal være agile – men hvad vil det egentlig sige?

Undersøgelsen identificerer, at evnen til at skabe værdi for topledelsen gennem effektivt tværfagligt samarbejde bidrager uforholdsmæssigt meget til CSCO’ers effektivitet. Dette er den vigtigste ud af fem centrale egenskaber, som topledelsen peger på som afgørende for CSCO’ers effektivitet.

De fem egenskaber er i prioriteret orden:

1. Drive value for C-suite (skabe værdi for topledelsen): 42 procent.
2. Leverage technology (udnytte teknologi til at skabe værdi): 21 procent.
3. Build agility (bygge og integrere fleksibilitet): 18 procent.
4. Enable profitable growth (understøtte lønsom vækst): 15 procent.
5. Manage risks (håndtere risici): 4 procent.

Gartners analyse af denne afstand mellem opfattelser afslører, at barrieren for ydeevne ikke ligger i den tid, der bruges, men i kvaliteten af tiden. Dette er en mulighed for CSCO’er til at hæve samtalerne med deres kollegaer i topledelsen ud over dagligdagens udfordringer og i stedet fokusere på de muligheder for værdiskabelse, der ligger i samarbejde på tværs af topledelsen.

Vejen til bestyrelseslokalet

Både CSCO’er og deres kollegaer i topledelsen er enige om, at den ideelle CSCO er en innovativ, ”maverick”-ledertype, der er villig til at udfordre grænserne for, hvad en forsyningskæde kan være. CSCO’er, der lever op til denne ”maverick”-profil, har større chance for at få en plads i bestyrelseslokalet.

Læs også: Tema om sikkerhed & robusthed i forsyningskæder

CSCO’er, der bryder igennem til bestyrelseslokalet, udviser typisk disse tre adfærdsmønstre:

1. Prioriter tid til de områder, topledelsen værdsætter mest: For at maksimere deres indflydelse skal CSCO’er tilpasse deres indsats til det, organisationen værdsætter højest – såsom tværfagligt samarbejde, agilitet, digital innovation, vækst og risikostyring. Dette gøre CSCO’er ved at prioritere virksomhedsdrevne mål frem for personlige opgaver, delegere daglige operationer og fokusere på langsigtede strategier.
2. Samarbejd for at skabe indflydelse: CSCO’er bliver generelt opfattet positivt af deres kollegaer i topledelsen for at tilpasse strategiske planer og proaktivt påpege risici. Men for at øge værdien af deres bidrag skal CSCO’er også præsentere løsninger på disse risici og tydeliggøre forsyningskædens rolle i at støtte virksomheden.
3. Vis forsyningskædens værdi: Næsten 40 procent af de adspurgte topledere mener, at CSCO’er ikke formår at hjælpe ledelsen med at forstå, hvordan forsyningskæden understøtter organisationen. Effektive CSCO’er kommunikerer og demonstrerer proaktivt forsyningskædens værdi ved at:
   • Tilpasse strategien til forretningsmålene.
   • Afklare afhængigheder.
   • Integrere forsyningskædeovervejelser i strategiske planer.
   • Forklare effekten af investeringer.
   • Fremhæve evner, der påvirker resultaterne.