Arrivas mekanikere skal også forstå sig på logistik

Livscyklusomkostningerne for hver af de 1800 busser, som Arriva har kørende på de danske veje, er i høj grad bestemmende for, hvilke regnskabstal som står på selskabets bundlinie. Omkostningerne til reparation og vedligeholdelse skal så vidt muligt trimmes i forhold til indtægterne i løbet af den seksårige periode, som kontrakterne med de enkelte busselskaber løber.

De senere år er selskabet da også blevet betydeligt bedre til at styre omkostningsspiralen. Vendepunktet indtraf, da Arriva for fem år siden besluttede at oprette en central indkøbsafdeling. Tidligere var værkføreren på hvert af de 25 værksteder sin egen indkøbschef, hvilket i længden ikke viste sig at være tilstrækkeligt lønsomt. Siden 2004 er de tidligere alt for store udgifter til vedligehold imidlertid blevet reduceret med op til 20 procent på indkøb af reservedele.

I foråret 2008 blev også logistikfunktionen centraliseret. Konsekvensen er, at de enkelte medarbejdere på værkstederne skal uddannes til at forstå moderne logistik samt kende begreberne omkring lagerstyring.

”Til tider kan det være en stor udfordring at finde ud af, hvilke specifikke reservedele der er brug for på lageret. Umiddelbart ville det naturligvis være ideelt, hvis samtlige reservedele lå på hylderne, hvilket imidlertid ville binde en uhyre stor kapital til lagrene. Dette skal sammenholdes med, at vi råder over busser fra syv forskellige producenter, fordelt på 25 modeller”, forklarer Arrivas tekniske direktør, Lars Wrist-Elkjær.

”For at reducere lagerbindingen har vi i løbet af de seneste år skåret ned i antallet af bus-typer, som er tilknyttet hvert enkelt værksted. Når værkstedsfolkene samtidig får sat økonomi og nøgletal på hele værdikæden, viser det sig, at de sagtens kan se fornuften i, at antallet af reservedele for hver bus bringes mest mulig ned. I dag konkurrerer de enkelte værksteder ligefrem om, hvem der kan få priserne presset længst mulig ned.”

Bybus udtjent efter ni år
De enkelte trafikselskaber lejer busserne af trafikoperatøren Arriva, og af udbudsbetingelserne fremgår det, at disse højst må være 12 år gamle. De københavnske bybusser kører i snit ni år, før de anses for at være udtjente, og hver bus køres til forebyggende service på ”sit” værksted inden for et interval på fem til 12 uger, afhængig af driftsmønster samt det antal kilometer den har kørt.

Opstramningen af logistikfunktionerne har samtidig medført et tættere samarbejde med leverandørerne med henblik på at gøre leveringstiden så kort som muligt. Vitale reservedele som ruder, karosseridele og mekaniske komponenter til f.eks. styresystemer, bremser og gear leveres direkte fra bus-producenterne, og Arriva modtager som hovedregel de ”kritiske” reservedele op til to gange dagligt.

”I og med at vi har været i stand til at nedbringe vores lagre, ønsker vi også at kunne returnere de reservedele til leverandørerne, som vi ikke får brug for”, siger Lars Wrist-Elkjær.

”I det øjeblik hvor samarbejdet med en ny leverandør indgås i fremtiden, forpligter denne sig til at lægge sine reservedele ud på vores lagre. Vi genererer således først omkostningen, når vi henter reservedelen ned fra hylden for at bruge den. Hvis det efter f.eks. et halvt år viser sig, at vi ikke har haft brug for reservedelen, kan han hente den igen. På den måde undgår vi at investere unødvendig kapital i store lagre”.

Fra pakninger til motorer
At have 1800 busser i kontinuerlig drift i det meste af landet er i sig selv en yderst kompliceret opgave. Hvis der f.eks. er 90 busser tilknyttet et bestemt værksted, vil disse oftest fordele sig over tre forskellige typer. Nogle er måske dobbeltdækkere, mens andre er ledbusser - og busselskaberne ønsker ikke, at en ”forkert” bus bliver sat ind på en given rute.

”Vi er til stadighed nødt til at have et antal reservebusser til rådighed - dog helst så få som muligt, hvilket øger kravene til såvel leverandørerne som til vores interne lagerstyring. Balancegangen består derfor i at tilpasse antallet af reservebusser med færrest mulige reservedele - og alligevel være i stand til at få alle busser på gaden i perioder med spidsbelastning. Det er en til tider vanskelig balancegang”.

I alt har Arriva oprettet 14.-15.000 varenumre. Det antal, som selskabet sammenlagt køber i løbet af et år, nærmer sig imidlertid snarere 25.000 og spænder fra små pakninger, som koster under én krone, til tunge motorer til en pris på et par hundrede tusinde kroner.

Kontrakter skal sikre leveringstid
Omkring 1500 forskellige leverandører - hvoraf 90 procent er danske - står for leveringen af disse reservedele. Imidlertid står kun 25 af disse for 70 procent af Arrivas samlede omkostninger til køb af reservedele. Det drejer sig fortrinsvis om de fem-seks førende producenter af busser samt deres hovedleverandører.

Nogle reservedele, f.eks. ruder, karosseridele eller instrumenter, kan være vanskelige at få fat i. Hvad angår reservedele til en ny type bus - eller én, som kun er indkøbt i få eksemplarer, kan ventetiden således være op til otte uger.

”En så lang leveringstid er naturligvis uacceptabel for os, og vi forsøger at imødegå problemet ved forud for købet af en ny type bus at indgå særskilte kontrakter om after sales. Helt galt er det jo, hvis vi på grund af manglende reservedele ikke kan få bussen på gaden. Vi kan måske godt køre med en beskadiget kofanger. Mangler der derimod en frontrude, er det selv sagt ensbetydende med, at bussen står stille på værkstedet”, siger Lars Wrist-Elkjær.

Som udgangspunkt har Arriva den politik, at såfremt en reparation kan udføres på én arbejdsdag, skal reservedelen også kunne leveres fra dag til dag. Hvis reparationen derimod tager en uge, står man heller ikke og mangler reservedelen i morgen, og i så fald kan leverancen godt vente nogle dage, forklarer Lars Wrist-Elkjær.

Virksomhed med stor indkøbsmagt
På grund af stadig hårdere indbyrdes konkurrence er der i dag ingen af leverandørerne, som besidder monopolstilling inden for deres felt.

”I og med at Arriva efterhånden sidder på halvdelen af det danske busmarked, er vi blevet en meget attraktiv kunde, og af samme grund har vi da også en stor indkøbsmagt i forhold til leverandørerne”, erkender Lars Wrist-Elkjær.

”Det stiller samtidig høje krav til vores egen moral. For at undgå forfordeling indeholder vores interne indkøbspolitik således en regel om, at den enkelte indkøber ikke egenhændigt kan vælge leverandører”, forklarer han.

Alle skal drive processen frem
For at få et overblik over hvor hurtigt reservedelene slides ned, holder Arriva et vågent øje med, hvor stort forbruget af de hurtigt omsættelige komponenter er.

”Hvis en bremseklods slides ned efter 50.000 km i stedet for 150.000 km, er det en dårlig leverandør, vi har fået. Det er de omkostninger, som er forbundet med at holde bussen kørende under hele dens levetid, som er interessante. Jeg er ligeglad med, om jeg skal give 100.000 kr. mere for bussen, hvis det viser sig, at den er 300.000 kr. billigere i vedligehold”, konstaterer Lars Wrist-Elkjær.

Han er ikke i tvivl om, at de kommende års væsentligste udfordring for Arriva består i at sikre lavest mulige omkostninger.

”Det kan kun ske ved, at vi fokuserer endnu mere på indkøb, logistik og lagerstyring. Og processen skal drives hele vejen gennem kæden. Anstrengelserne er nyttesløse, hvis det hele bliver forsøgt styret af fem mennesker i toppen af pyramiden”.