Blomsterne skulle jo gerne nå frem inden de visner

1990’erne var det sidste gode årti for blomsterbranchen. I begyndelsen af denne periode sad pengene stadig løst i lommen hos såvel leverandører som grossister, og en stor del af overskuddet blev fornuftigvis brugt på at udvikle virksomhederne. Det gjaldt også nogle de nok to største blomstergrossister på det Europæiske marked, som under sine daværende navne GASA Aarhus og GASA Odense havde ekspanderet kraftigt.

Hen mod årtiets slutning begyndte virksomhederne imidlertid at tabe markedsandele, og salgskurverne tog et hidtil uset dyk. Det øgede prispres kombineret med stadigt stigende energiomkostninger førte til selvransagelse. I 2001 valgte GASA Aarhus A/S, Exposa A/S og GASA Odense – Blomster A/S sammen med en række datterselskaber at fusionere til det, der i dag hedder GASA Group Danmark. Målet var i sidste ende at skabe en bedre rentabilitet og afstå fra intern konkurrence.

Logistikchef Niels Peter Bach erkender åbent, at de seneste ti år har været en turbulent tid for virksomheden. Til trods for rationaliseringer blev det til en lang kamp med røde tal på bundlinien. Først efter at DLG-koncernen opkøbte GASA, er der for alvor sket et kursskifte.

Logistikdelen er blevet saneret, og det meste af fedtet er - med Niels Peter Bachs ord - blevet skåret fra, hvilket også har været ensbetydende med afskedigelser. Indtil for fem år siden ejede GASA Group 50 procent af en vognmandsvirksomhed, som drev en stor del af den fragt, den store blomstergrossist bragte ud til kunderne, og GASA sad således på den fulde risiko.

Fra små til store kunder
”Allerede i 2004 besluttede vi derfor at overgå til containerfragt med enhedspris. Det betød, at vi i modsætning til tidligere havde fuldstændig overblik over vores transportomkostninger. At give en pris før man kender alle sine omkostningsfaktorer, er som bekendt et farligt foretagende, ikke mindst i et marked hvor netop marginen over en kort periode bliver reduceret voldsomt. Ved at gå over til faste priser kender man derimod forlods prisen på en given transport. Omkostningerne kan gøres variable i forhold til det, der er solgt. De seneste fire-fem år er det via rationaliseringer og meget beherskede lønstigninger lykkedes os at spare cirka 25 procent af omkostningerne”, siger Niels Peter Bach.

Også kundegruppen har på få år fundamentalt ændret karakter. For ti år siden var der således kun få store europæiske indkøbsorganisationer og varehuskæder, som købte blomster hos GASA. I dag forholder det sig omvendt.

”Disse store aktører er typisk meget internationalt orienterede, når det gælder sortiment, og de forventer, at vi som europæisk blomstergrossist kan sikre en effektiv sourcing af produkterne fra hele Europa til hele Europa.”

Løsningen frem for personen
Niels Peter Bach stiftede første gang bekendtskab med GASA Group i 2002, da han blev ansat som forretningskonsulent, og han husker, at denne type kunder allerede da var på vej ind i virksomheden.

”Samtidig konstaterede jeg, at alle processer, herunder hele IT-infrastrukturen, stort set var baseret på salg af danske produkter. Det var åbenlyst, at væksten kom fra udlandet. Alligevel er det kun fem-seks år siden, at vi for alvor begyndte at servicere disse store virksomheder med et internationalt sortiment, uden at vi først havde købt til lager for så at sælge igen. Men det skete desværre på baggrund af en eksisterende virksomheds- og logistikstruktur, som ikke passede til kundegruppen. I dag arbejder vi ud fra en stigende erkendelse af, at vi skal sikre en gennemsigtig logistikløsning, som kan understøtte en international sourcing baseret på faste aftaler, frekvens og omkostningseffektivitet”, siger Niels Peter Bach.

For 10-15 år siden havde den enkelte sælger oftest kun en håndfuld kunder, og der bestod ikke sjældent et tæt tillidsforhold mellem de to parter.

”Sådan er det til en vis grad stadig. Vi har jo fortsat mange mindre kunder i folden over hele Europa. Men eftersom en stadig større del af forretningen er baseret på salg til store kædeforretninger, er det i højere grad blevet løsningen frem for personen, som betyder noget”.

Ordrehorisont er til diskussion
Hvor salget oprindeligt gik næsten 100 procent til grossistvirksomheder, så stammer mere end 30 procent af omsætningen i dag fra detailsegmentet. Disse organisationer arbejder typisk i åbne kalkulationer, hvor de sammen med GASA blotlægger omkostningsdriverne, og i fællesskab søger de at etablere de samhandelsbetingelser, som den enkelte kunde vil betale for.

”Udover at rationaliseringspotentialet i den samlede forsyningskæde herved belyses, får vi også en garanti for, at den enkelte kunde er helt med på, hvad han betaler for. Såvel ordrehorisont som leveringsfrekvens er således til diskussion, eftersom begge parametre har stor indflydelse på omkostningsstrukturen”, forklarer Niels Peter Bach.

Slut med halve IT-løsninger
Han understreger, at GASA Group skal gennemføre tre vigtige beslutninger i den nærmeste fremtid:

”Vi skal blive endnu bedre til at styre det internationale sortiment. Endnu er det sådan, at langt de fleste planter bliver købt - og forhandlet - fra dag til dag via gartnerne. Hverken gartnere eller GASA opnår på denne måde de nødvendige optimeringsmuligheder. Derfor står 2010 som året, hvor en langt større del af salget vil ske på basis af aftalebaseret salg samt rammeaftaler med leverandørerne. Endelig fokuserer vi benhårdt på at få én samlet IT-løsning for hele koncernen. Kun derved kan vi opnå en global varetilgængelighed og dermed en logistikstruktur, som kan benyttes på alle vores markeder”, mener han.

De største lunser er skåret væk
Niels Peter Bach erkender, at GASA Group på logistikområdet fortsat har massive udfordringer med hensyn til at sikre omkostningseffektivitet på de enkelte ydelser. Mens virksomheden for fem-seks år siden endnu havde mulighed for at skære nogle væsentlige lunser af omkostningerne, er der i dag mere tale om løbende justeringer.

”Det er jo kendetegnende for blomsterbranchen, at de blomster, som skal sælges fra blomsterforretningerne, typisk har en given holdbarhed. Det betyder, at jo senere forhandleren kan bestille en blomst, desto bedre. Han vil jo gerne vide, hvad han har solgt, inden han køber nye blomster. Frem for alt vil han dog gerne have helt friske varer. Hver dag, et bundt blomster er undervejs i forsyningskæden, udgør en dag mindre, hvor slutkunden har mulighed for at sælge varen. Selv om vi bevæger os ind i en tid med fortsat mere aftalebaseret handel, så er selve aftrækket fortsat baseret på dag til dag leverancer fra leverandøren.”

Mange logistikfolk i andre brancher koncentrerer sig om, hvor i Europa de skal placere deres lagre. For GASA Group handler det mere om, hvor der er mulighed for omlæsning af varer fra flere lande til samme kunde eller kundegruppe.
”Helst ville vi sælge en dansk rose”, siger Niels Peter Bach.

”Men hvis en østrigsk kunde hellere vil have en hollandsk rose, så er det vores fornemste opgave at sikre, at manglende viden og manglende logistikløsninger ikke står i vejen for dette ønske”.