Fælles værdikædeforståelse hjælper Gubi med at styre millioner af varianter

Al produktion er outsourcet til leverandører i Asien og Europa, ligesom lager er lagt ud til henholdsvis eksternt distributionscenter i Horsens og til DC’er i Australien, USA og Kina. Cirka halvdelen af møbelkollektionerne er made to stock (produktion til lager, red.), mens den anden halvdel er såkaldte polster-produkter, der er customized to order (skræddersyede efter ordre, red.). Den sidste kategori giver millioner af konfigurationsmuligheder og bliver primært produceret hos leverandører i Polen og Litauen, hvor produkterne bliver sendt direkte til den forhandler, som slutkunden har bestilt varen hos. Eller i enkelte tilfælde direkte til slutkundens privatadresse.

”Vi er en designvirksomhed med stort D, og det giver en meget kompleks styring af forsyningskæde, fordi vi som virksomheden hele tiden vil være ’first mover’, og at vi bevidst ønsker at tilbyde vores kunder millioner af konfigurationsmuligheder. Samtidig skal vi ofte være i stand til at levere fra dag til dag, alt imens særligt coronaperioden har øget de i forvejen store udsving i efterspørgslen, så vi på nogle produkter oplever udsving på mere end 300 procent”, fortæller Jonas Hoffmann, der er director supply chain hos Gubi og indtil for nylig også director, sales support.

LÆS OGSÅ: Dialog på tværs af værdikæden skaber resultater

”Vi kan selvfølgelig ikke det hele på én gang. Vi bliver nødt til at prioritere, og derfor taler vi også tæt sammen på tværs af salg, markedsføring og supply chain”.

Vi taler sammen hver måned
Gubi har for relativt nylig etableret en overordnet sales & operations planning-proces (S&OP), hvor ledere fra salg, markedsføring og supply chain mødes hver måned og ser nærmere på salgsstatistik og -historik, tendenser, kommende aktiviteter, nye produktlanceringer, sæsonmønstre etc. Det sker på aggregeret kollektionsniveau og ikke helt ned på varenummerniveau.

På de månedlige S&OP-møder formulerer lederne en fremskrivning af forventninger tolv måneder frem i tiden med særligt fokus på de kommende tre-fire måneder. Det danner så virksomhedens salgsprognose eller forecast.

”Herefter bryder vi i supply chain prognosen ned på varenummerniveau, som danner grundlaget for vores disponeringer og behovssignaler til leverandører”, fortæller Jonas Hoffmann og supplerer: ”Vi konverterer prognoserne til konkrete genbestillingspunkter og dermed operationelle indkøbsforslag direkte i vores ERP-system for alle made-to-stock varer. Når det gælder den anden halvdel af vores volumen, sender vi prognoserne videre til leverandørerne, som dermed anvender dem til at planlægge produktionskapacitet samt mellemvarelagre af halvfabrikata”.

For mange virksomheder gælder det, at 80 procent af volumen bliver produceret af 20 procent af leverandørerne. Det gælder også for Gubis vedkommende, og Jonas Hoffmann fortæller, at de prioriterer de syv-otte største leverandører, som bliver forsynet med så detaljerede prognoser som muligt så ofte som muligt.

LÆS OGSÅ: Cobhams værdikæde skifter fra forsvar til angreb

Fælles forståelse
Tidligere lå prognoseprocessen i indkøb, og det er nyt, at Gubi arbejder med en S&OP-proces, der har overtaget prognosearbejdet.

”Det er en stor fordel, fordi det giver en fælles forståelse for den samlede værdikæde, og hvordan tiltag i én del påvirker mulighederne og resultaterne i en anden del af virksomheden. Vi afstemmer risikotilgangen, så alle dele af forretningen er klar på, hvordan vi prioriterer og hvilke risici, vi løber”, fortæller Jonas Hoffmann.

På samme måde som Gubi arbejder på at knytte de største leverandører tættere til sig, arbejder virksomheden også på at invitere nogle af de store kunder til tættere samarbejde og udveksling.
”Vi er i færd med at indbyde nogle af de store e-tailers (online forhandlere, red.) til et tættere samarbejde, hvor begge parter forpligter sig på nogle rammeordrer. Det er en fordel for begge parter, så det ser positivt ud”, fortæller han.

LÆS OGSÅ: Vi skal have et fælles sprog i hele værdikæden

S&OP kan blive udvidet
”På den måde kan vi måske etablere noget, der ligner en udvidet S&OP-proces eller en værdikædeproces, hvor vi sammen med udvalgte kunder og leverandører etablerer et tættere samarbejde, hvor vi løbende udveksler og afstemmer forventninger. Måske kan vi etablere dedikerede ’underlagre’ til udvalgte kunder, hvor varebeholdningen er forbeholdt denne kunde”, fortæller Jonas Hoffmann.

Gubis salg foregår i stigende grad via e-handel, og kundernes forventninger til leveringsevne er på denne salgskanal nådesløse. Det hedder levering fra dag til dag, og det kan kun lade sig gøre med lager.

”Den udvikling vil stille krav til os i supply chain om at opruste på teknologi og kompetencer. Vi arbejder i dag med prognoser i Excel, og det holder ikke i længden. Vi skal investere i ny teknologi, der sikkert er baseret på kunstig intelligens. Og så skal vi kompetenceudvikle medarbejdere inden for dataanalyser og data science-discipliner samt måske ansætte nye data science-tunge profiler”.