Klassiske SCM-dyder forbedrer Pandoras arbejdskapital

Der er medvind på cykelstien for smykkekoncernen Pandora. Koncernen har de sidste to regnskabsår præsteret vækstrater på over 30 procent på toplinjen og 60-70 procent på bundlinjen. Det er vækstrater, som mange andre større virksomheder let kunne blive misundelige på.

Nu har Økonomisk Nyhedsbrev også kåret virksomheden som den virksomhed, der blandt Danmarks 100 største siden 2011 har reduceret arbejdskapitalen mest. Helt præcis fra 33 til 17 procent. Arbejdskapital består groft sagt af tre dele, nemlig: 1) varelagre, 2) tilgodehavender hos kunder og 3) leverandørkredit. Pandoras supply chain-funktion har meget stor indflydelse på punkt 1 og 3.

Læs også: Når lean går for langt

”Det kommer helt ærligt lidt bag på os, fordi vores topprioritet i vores supply chain er varetilgængelighed og høje servicegrader for vores slutkunder. Når forbrugeren kommer ind i en butik, der sælger Pandora-smykker, må vedkommende aldrig opleve, at en Pandora konceptbutik ikke har en given vare på hylden. Det kan vi selvfølgelig ikke forhindre 100 procent, men vores mål er at skabe så høj servicegrad som mulig, hvilket vi også har succes med”, fortæller Thomas Touborg, der er Senior Vice President, Group Operations i Pandora.

Han fremhæver, at det altid er nemmere at minimere arbejdskapitalen, når der sker kraftig vækst i salget, og at Pandora endvidere har været godt hjulpet af faldende sølv- og guldpriser, som betyder lavere kapitalbinding.

Klassiske SCM-dyder giver gevinster 360 grader
”Lean på lageret har klar 2. prioritet i vores arbejde. Vi befinder os i en volatil detailverden, hvor efterspørgslen svinger meget, og hvor kunderne hurtigt kan skifte smag og præferencer. Så vi skal derfor altid være klar til at reagere hurtigt på udsving og skifte gear, så vi kan levere smykker til butikker, der står foran mangel på varer. Nøgleordet er fleksibilitet, og jeg tror også, det er en af nøglerne til vores lave arbejdskapital”, supplerer Vice President, Group Logistics Jacob Kops Pedersen.

Pandoras supply chain-indsats har derfor fokuseret på klassiske SCM-dyder, hvor der bliver skabt en så tæt og aktiv sammenhæng mellem efterspørgsel og udbud som muligt.

”Vi tager udgangspunkt i, hvad der både skaber høj værdi for vores kunder og samtidig for os, og det er varetilgængelighed. Vi arbejder meget med introduktion af nye produkter og har formået at gøre produktionen mere agil og gøre time-to-market, altså afstanden fra produktudvikling over produktionsmodning til markedsføring, kortere. Vi fokuserer hårdt på at levere til tiden, og så arbejder vi intenst med at skabe transparens i efterspørgslen gennem en nuanceret sales & operations planning-proces i flere dimensioner”, fortæller Thomas Touborg.

S&OP i tre dimensioner
Pandora har delt S&OP-processen op i tre niveauer eller dimensioner: 1) et operations S&OP, 2) en nedbrydning af planen til kategorier og 3) et executive S&OP. Det første niveau består af et månedligt møde mellem produktion, logistik, salg og finans. Her bliver nøgletal fra forecasts fra salg og finans sammenholdt med kapacitet i produktion og lagerniveauer på distributionscentrene og i butikkerne.

Forecastene bliver udarbejdet i it-værktøjet Logility, som Pandora har indført fornylig. ”Et forecast er aldrig 100 % korrekt, men vi kan se på forecast-præcisionen, at det er en fordel at tage avanceret it-regnekraft til hjælp”, fortæller Anders Rieck, S&OP Manager, Group Logistics.

Category management
Det andet niveau i S&OP-processen består i at bryde den overordnede plan ned i kategorier som foreløbig omfatter fem: charms, armbånd, ringe, øreringe og halskæder & vedhæng. ”Her ser vi mere detaljeret på udfordringer og foretager en mere detaljeret prioritering af kapaciteten. Det giver os større præcision i den måde, vi fordeler ressourcerne, og vi har en tættere styring med de enkelte produktkategorier”, fortæller Anders Rieck. 

”Vi lægger vægt på løbende at sanere i sortimentet, så vi i princippet altid har et fast variantantal. Når vi introducerer nye produkter eller varianter, skal vi sørge for at udfase et tilsvarende antal gamle produkter eller varianter”, tilføjer han.

S&OP på toppen
Det tredje niveau i Pandoras S&OP-proces består af en præsentation af de centrale elementer i den månedlige plan for den øverste ledelse. ”Executive S&OP indeholder en overordnet overblik over balancen mellem salg, finans og kapacitet. Det er her, der sker beslutninger om at flytte lager, flytte en kampagne, ansætte nye medarbejdere eller, hvad der nu skal til for at planen kan gå op på tilfredsstillende vis”, fortæller Anders Rieck.

Pandoras S&OP-horisont er typisk på cirka 12 måneder på kategori- og kapacitetsgruppedimensionerne og på 18 måneder på totaldimensioner. Pandora-lederne fortæller, at virksomheden arbejder på at forstærke og forankre totaldimensionen. En længere tidshorisont forstærker mulighederne for at styre sortiment, ressourcer, kapacitet og ikke mindst afhængighed af store udsving på råvarepriser og tilhørende risici.

Ruster sig til omnichannel
Den store udfordring i detailverdenen er omnichannel, som i bund og grund betyder, at alle salgs- og handelskanaler smelter sammen, og at kunderne stiller store krav til service og levering anytime og anywhere.

”Vi ser ind i en fremtid med øget kompleksitet, hvad angår mængden af nye produkter samt varianter, efterspørgselsmønsteret og sikkert også både antallet af leveringssteder og krav om endnu hurtigere levering. Vores løsning til at håndtere den øgede kompleksitet er at skabe en mere sammenhængende værdikæde. Vi skal skabe endnu mere gennemsigtighed, integrere alle dele endnu mere, reducere time-to-market endnu mere og kommer til at arbejde med postponement, hvor vi har et senere dekoblingspunkt og derved bliver mere fleksible”, fortæller Thomas Touborg.