Konkurrencepres kræver samspil mellem salg og forsyning
Virksomheder er udsat for stadigt større konkurrencepres i form af flere kundekrav, kortere produktlivscyklusser og standardiserede produkter. Konsekvenserne er høje lagerbindinger og omkostninger. Løsningen er bedre integration mellem salgs- og forsyningssiden, mener scm-professor Martin Christopher.
En række markedsændringer har øget presset på virksomheder og dermed sat produktions- og distributionsomkostninger yderligere under lup. Især tid er blevet en afgørende konkurrenceparameter, og derfor er en smidig og flydende forsyningskæde alfa og omega. Nøglen til at agere i minefeltet af udfordringer er bedre integration mellem salgs- og forsyningssiden i virksomheden. Det mener Martin Christopher, professor i marketing og logistik samt formand for The Centre for Logistics and Supply Chain Management på Cranfield School of Management i England.
Han er i Danmark som hovedtaler på en konference arrangeret af det danske konsulenthus Implement, og med foredraget one plan fortæller scm-professoren engageret om, hvor vigtigt det er at få de to sider til at spille sammen.
Vi lever i en commodity verden (ensartede produkter, red.), og en af de måder, man differentierer sig på, er via tilgængelighed, fordi folk køber på basis af, om de kan få varen nu. Så tid er blevet måden, vi konkurrerer på, og for at kunne gøre det må man lave en fundamental ændring i måden at planlægge på. Før i tiden forecastede man ofte over en lang horisont og fremstillede produkter eller sourcede ud fra det forecast, men i den her tidsbaserede verden, virker det ikke mere. Man er nødt til at bevæge sig fra at være forecast-drevet til at blive efterspørgselsdrevet, siger Martin Christopher.
Eller som hans mantra er:
Forecast kapaciteten, men eksekver efter faktiske kundeordrer.
Hvor alvorligt er problemet, hvis virksomheder ikke formår at lave bedre integration?
Virksomheder, som ikke er on-top med efterspørgsels- og forsyningsintegration, vil misse muligheder for øget salg og lavere omkostninger. De vil nok overleve, men de vil ikke blive de nye Dell eller Nokiaer i denne verden. Så konklusionen er, at det er en mulighed i en meget hårdere og mere konkurrencepræget verden for at skære en luns af omkostningerne væk, men også at servicere kunder langt bedre, siger Martin Christopher.
Barber i berøringsflader
Professoren uddyber, hvorfor virksomhederne er langt mere pressede i dag og deraf behovet for at reagere hurtigere og mere adræt for at kunne bevæge sig med markedet. For det første er virksomheder under dobbeltpres. På den ene side er inputomkostninger stigende, for eksempel energiomkostninger, og forudsigelserne er, at tendensen vil fortsætte. På den anden side har man nok ikke muligheden for at føre omkostningerne videre, for kunderne vil ikke betale mere. Man har i forvejen arbejdet på at kostreducere de seneste år, så derfor må der findes nye måder at fordele omkostningerne i organisationen.
Hvis man kan skabe en bedre måde at styre kontaktfladerne på, hvor det meste spild er det japanerne kalder muda så har man en mulighed for at frigøre en betydelig bid af omkostningerne. Specielt i kontaktfladerne med leverandører. Det har man ikke været særlig god til, siger Martin Christopher.
Tid er penge
Han argumenterer også for, hvordan tidsfaktoren er blevet helt afgørende, det vil sige tilgængelighed af varen som konkurrenceparameter. Ifølge ham er konventionelle marketing strategier nemlig svækket - de fire per place, product, price og promotion.
Hvordan differentierer man sig for eksempel via produkt? Der er jo ikke noget produkt længere, som ikke kan efterlignes. Man har måske førerskab i en måned, men der går ikke lang tid, før den generiske version opstår et andet sted. Prisen vil man heller ikke skrue på jvf. førnævnte problematik, og med hensyn til promotion er mærkers styrke ikke, hvad de har været. Mærkeloyaliteten er reduceret i de fleste markeder, og folk køber nu efter tilgængelighed, siger Martin Christopher og peger på en britisk undersøgelse på området.
Konklusionen er, at hvis mit produkt er tilgængeligt, vil forbrugerne købe det, men hvis ikke, er de temmelig afslappede med at vælge et alternativ, forklarer han.
Tendensen er den samme på b-t-b markedet. Hvis man vil blive leverandør til General Motors eller Ford, skal man demonstrere levering just-in-time med 100 procent pålidelighed, sekventielt og klar til installering. Man skal kunne tilpasse sine processer med deres og dermed skabe en flydende forsyningskæde. Det er den måde, man vinder forretning på i dag.
Tre spillere
Endnu en udfordring er, at nutidens globale forretningsverden er præget af fusioner og opkøb, hvilket betyder, at der sker en stor koncentration på de fleste markeder i dag. De store bliver større eller the rule of three som er professorens prædikat. Det går på, at de fleste brancher i verden vil være domineret af tre spillere i slutningen af dette årti, hvilket betyder, at stærkere kunder vil kræve mere fra deres leverandører.
Kompleksiteten øges
For at gøre tingene værre øges kompleksiteten gevaldigt i forsyningskæden på grund af produktlinje udvidelser, kortere produktlivscyklusser og kundetilpassede løsninger. Og kravene vil kun blive større i fremtiden, mener Martin Christopher. Teknologiudviklingen giver produkterne kortere levetid, og derfor bliver tid og timing afgørende.
Hvis man kommer sent på markedet, er der mindre tid til at lave profit og dermed højere risiko for forældet varelager. Så udfordringen omkring timing er afgørende. Hvis man organiserer sig på den traditionelle måde omkring planlægning ved at forecaste og bygge lagerkapacitet og så bliver ramt af kort livscyklus-problematikken, så kommer man i problemer.
Konkurrencen tvinger samtidig virksomhederne til at lave nye produktændringer, hvilket giver en betydelig udvidelse af produktlinjen. Selv om mange har slanket antallet af mærker, viser erfaringerne, at antallet af lagervarenumre øges på grund af de mange varianter, hvilket lægger pres på omkostninger og kompleksitet i forsyningskæden.
Opbyg strategiske lagre
Måden at få en bedre integration mellem salg og forsyning er ved at adskille (decouple) forsyningskæden. At opbygge strategiske lagre med generiske produkter og derefter konfigurere lokalt, hvilket både betyder mindre lagre og omkostninger samt en forsyningskæde, der kan reagere bedre på efterspørgselsændringer.
Det gode er, at man bliver i stand til at være både lean og adrætte, hvilke man ellers ofte forbinder som modsætninger på skalaen. Men upstream kan man være lean, fordi man producerer tingene i store partier og dermed får stordriftsfordele og effektivitet, men downstream bliver man adræt, fordi man konfigurerer og kundetilpasser, forklarer Martin Christopher.
Fokus på gennemsigtighed og hastighed
Midlet er en bedre salgs- og kapacitetsplanlægning (S&OP, red.) ved fokus på de to nøglebegreber gennemsigtighed og hastighed. Gennemsigtighed relaterer sig til at få information om, hvad der sker på markedet, det vil sige et billede af den reelle efterspørgsel. Det handler om at komme tæt på såvel kunder som leverandører og dele så mange data som muligt.
For eksempel har supermarkedsgiganten Tesco et webbaseret system med opdatering hver fjerde time, som alle leverandører har adgang til, så de kan få et øjeblikkeligt billede af, hvad der faktisk sker i relation til salg af deres produkt. Det er fantastisk. Når man har den information, giver den en platform for en betydelig forbedring i adræthed, siger Martin Christopher.
Hastigheden relaterer sig dog ikke til at løbe hurtigere.
Vi løber hurtigt nok allerede. Hvis man vil komprimere tid, handler det om at gøre færre ting. Og det, vi vil gøre mindre af, er ting, som ikke skaber værdi. Desuden er man nødt til at reducere leveringstiden i de indgående funktioner. Det er et paradoks i moderne forsyningskæder, at jo mere vi har bevæget os mod global sourcing, desto mere har vi mistet vores adræthed. Vi taler om just-in-time, men nu har vi længere leveringstid, ikke kortere. Det er jeg ikke imod, men man er nødt til at finde en anden måde at styre processen på, det vil sige bedre synkronisering af materialeflow i produktionen og videre i kæden.
Informationsdeling er nøglen
En fælles plan med fælles mål mellem salgs- og forsyningssiden burde være en naturlig del af en virksomheds processer, men spørgsmålet er, hvorfor det er så svært at udføre i praksis?
Jeg tror, det har noget at gøre med, at information er magt, og derfor vil man helst ikke dele den med nogen. Men jeg tror, den bliver endnu mere magtfuld, når vi deler den selvfølgelig ikke med hele verden, men med nøgle-leverandører. Nogle af verdens bedste forsyningskæder som Dell og Nokia har alle meget avancerede processer i forhold til informationsdeling. Så det, der i virkeligheden stopper os, tror jeg, er, at vi lever i fortiden. Men de smarte virksomheder har fattet, at der ingenting er at tabe, men alt at vinde ved informationsdeling, siger Martin Christopher.
