Ledelse af mennesker er forsyningskædens guld

Matcher personprofilen på vores Category Manager godt med leverandørens Key Account Manager og kultur? Måler vi på medarbejderengagement i supply chain, og hvordan er målingens sammenhæng i så fald med for eksempel de finansielle KPI’er? Har vi kortlagt medarbejderkompetencerne i supply chain, operations og sourcing; ved vi hvor sårbare, vi er på hvilke kompetenceområder; og har vi nødplaner på plads? Er der kulturelle bias på spil i vores organisation, særligt hvis der er tale om international rækkevidde, og hvordan synliggør samt håndterer vi i så fald dem? Har vi en rolle i supply chain afdelingen, der fungerer som ”Capability Manager”?

Det var nogle af de nærgående spørgsmål, som Jacob Rye, der er VP Group HR hos FLSmidth, fortalte om årets Den Danske Supply Chain Konference i november måned 2020. Konferencen var på grund af coronapandemien lagt om til en digital konference, så de flere hundrede deltagere kunne følge og stille spørgsmål til talerne fra deres egen computerskærm hjemmefra eller fra kontoret.

”Jeg er selv tidligere supply chain mand, og jeg brænder for området. Men jeg brænder endnu mere for medarbejdere og ledelse, fordi et højt medarbejderengagement er altafgørende for præstationerne og opnåelse af forretningsmål i supply chain. Bevidst ledelse af medarbejdere er i min optik en alt for overset faktor i supply chain management”, fortæller Jacob Rye og supplerer:

God ledelse giver gode resultater
”Vi bruger ressourcer på at måle og overvåge forsyningskæden lige fra spend, gennemsnitlig gennemløbstid, OTD, lagerbinding etc. på tværs af source, make og deliver. Men hvor mange ressourcer og ledelseskalorier bruger vi på medarbejdernes trivsel, kompetenceudvikling og adfærd? Mit svar er: Alt for få”.
Jacob Rye fremhæver en Gallup undersøgelse af medarbejderengagement i virksomheder. Undersøgelsen konkluderer, at:

• 13 procent af medarbejderne er engagerede.
• 63 procent er ikke engageret.
• 24 procent er uengageret.

Gallup konkluderer også, at virksomheder med høj andel af medarbejderengagement præsterede følgende:

• 70 procent færre sikkerhedshændelser.
• 41 procent mindre fravær.
• 40 procent højere kvalitet.
• 17 procent højere produktivitet.
• 20 procent bedre salg.
• 21 procent højere lønsomhed.
• 30 procent højere innovationsniveau.
• 59 procent højere fastholdelse af medarbejdere.
Kilde: Gallup’s 2017, Q12 Client Database, with data from 6,5 mill respondents from 159 countries and 14 major industries.

”I FLSmidth har vi fokus på ledelse og medarbejderengagement, og vi kan se, at der er en tæt sammenhæng mellem engagement-KPI’er og finansielle KPI’er. Når medarbejderne trives, så præsterer virksomheden også bedre forretningsmæssige resultater”, fortæller han.

FLSmidth kalder målingen af medabejderengagement for en pulsmåling, og virksomheden gennemfører den hver måned.

Men hvad er det så supply chain direktøren i alle de virksomheder, som ikke vægter ledelse af medarbejdere højt, så skal gøre?

Fem idéer til bedre ledelse
Jacob Rye fremhæver fem tiltag, som han har gode erfaringer med fra FLSmidth. De omfatter:

1: Lederskab
Tilbyd træning i medarbejderledelse og dyrk en ledelseskultur, der fokuserer på ledelse af mennesker. Èt godt sted at tage fat er at granske, hvordan du som supply chain leder bruger din tid. Hvor meget tid bruger du på teknik, tal og systemer, og hvor meget tid bruger du på at lede og støtte dine medarbejdere? Har du et klart billede af dine medarbejderes engagementsniveau, færdigheder/kompetencer, præstationer, adfærd, kompetencehuller og afhængigheder af specifikke medarbejdere samt potentialer og udviklingsmuligheder? Har du en klar idé om, hvordan dine forskellige medarbejdere bedst bliver støttet og ledt?

2: Kompetencer og færdigheder
FLSmidth har gennemført en kortlægning af kompetencer og færdigheder i procurement-afdelingen og kortlagt status og potentialer fordelt på kompetencefelterne:

• RFX design, lancering og evaluering.
• Forhandling og kontraktindgåelse.
• Kategorianalyse.
• Strategiudvikling.
• Leverandørsamarbejde og -ledelse.
• Risikostyring.
• CSR og policy compliance.
• Styring af procure-to-pay cyklussen.

”Det gav et godt billede af vores styrker, svagheder og ikke mindst sårbarheder. Vi blev meget klogere på, hvor vi skal sætte ind, og hvad vi skal være forberedt på”, fortæller Jacob Rye.

3: Etabler et akademi
FLSmidth etablerede dernæst et Procurement Academy, hvor afdelingen gennemgik en ”people assessment”, som endte ud med en evalueringsrapport for alle medarbejdere med oversigt over gab analyse og læringsvej. Det gav også ledelsen et samlet kort overblik over kompetencer og mangler. Det gav alt i alt et godt grundlag for at beslutte sig for, hvor og hvordan afdelingen skulle fokusere for at udvikle kompetencer.
Det blev fulgt op af et toårigt læringsforløb, der bestod af et ”Takeoff” på to dage, 12 måneders e-læring, 10 dages onsite træning og afsluttende certificering.

4: Analyse og kortlægning af sårbarheder og potentialer
FLSmidth har ligeledes haft gode erfaringer med at analysere organisatoriske risici - altså kortlægge hvilke roller og kompetencer, der er kritiske; hvilke medarbejdere der er kritiske nøglemedarbejdere, og hvad virksomheden kan gøre for at sikre sig mod et kritisk kompetencetab, hvis nøglemedarbejdere stopper i virksomheden.
Det resulterede i en samlet plan for, hvordan virksomheden planlægger at erstatte eventuelle tab af nøglekompetencer.

5: Principper for intern karriereplan
FLSmidth har også haft succes med at bruge kræfter på at skabe højere bevidsthed om, hvordan virksomheden støtter medarbejderne i karriereudviklingen.
”Det er en almindelig erfaring, at alle medarbejdere har en naturlig tilbøjelighed til at stige i graderne indtil, medarbejderen en dag lige pludselig opdager, at deres kompetencer ikke slår til”, fortæller Jacob Rye og tilføjer: ”Det er uheldigt for både medarbejderen og virksomheden. Det er derfor godt at være bevidst om, hvordan vi vælger interne kandidater, og hvordan vi hjælper medarbejderne med en succesfuld transition til det nye niveau eller den nye rolle”.

Glem ikke medarbejderne
Jacob Rye sluttede oplægget på Den Dansk Supply Chain Konference af med at gentage sit hovedbudskab: ”Glem ikke ledelse af medarbejderne i forsyningskæden, god ledelse af medarbejderne vil bidrage kraftigt til gode resultater”.