Ledelse er en mangelvare i SCM

”Dårlig eller ubevidst ledelse, og de to ting er ofte det samme, skaber langsomhed. Alle reaktioner, forandringer, implementeringer og gennemløbstider fra idé over koncept til resultat tager voldsom lang tid. Det er et stort problem for alle funktioner og ikke mindst en supply chain funktion, der i høj grad er forvalter af en virksomheds og forsyningskædes tid”, fortæller Asger Rønnow, der er tidligere logistikdirektør for Chr. Hansen A/S samt vinder af Logistikprisen 2008 og nu har etableret sig som selvstændig ledelsesrådgiver. Han er produktionsingeniør af uddannelse og har senere suppleret grunduddannelsen med en række coaching- og ledelsesuddannelser og en master i organisationspsykologi.

Han peger på, at der er stor forskel på management og leadership, og at SCM-disciplinen er så tilpas umoden, at den fortsat er domineret af en teknisk management-tilgang, hvor fokus er på KPI’er, excel-ark og teknologi fremfor mennesker samt strategisk retning og rammer.

Retning, rammer og mening
Helt kort handler leadership ifølge Asger Rønnow om retning, rammer og mening, mens management handler om dynamisk og effektivt at nå mål og delmål i den rigtige retning inden for de givne rammer. Med andre ord handler leadership om, hvilken skov vi skal igennem, i hvilken retning og hvorfor; mens management handler om, hvordan vi effektivt kommer gennem skoven.
Han mener, at den teknologiske udvikling har - som for så mange andre fagområder - drevet mulighederne inden for SCM, og at den i for høj grad har sat agendaen for, hvilke ting og hvordan vi gør ting. Vi er altså drevet af ”fordi det er muligt”, og mindre grad drevet af overvejelser om, hvilken retning vi skal i og hvorfor.

Tillid kræver menneskelighed
Management er vigtigt og helt afgørende for succesfuld SCM. Men det er ifølge Asger Rønnow bare ikke nok. Leadership-delen er forsømt. Det betyder, at spørgsmål som de følgende ikke bliver ordentlig belyst og undersøgt:
• Hvilken retning skal vi bevæge os?
• Hvorfor skal vi gå i denne retning?
• Hvad betyder det for vores daglige ledelse, drift, system, værktøjer, teknologi etc.?
• Hvad skal der til for, at vi kan bevæge os i den ønskede retning?
”Der er et stort potentiale for bedre ledelse i SCM, og det gælder ikke mindst i det interorganisatoriske arbejde. Supply chain lederens opgave handler i høj grad om at bygge broer mellem organisatoriske enheder og virksomheder i forsyningskæden, og her er tid en afgørende faktor. Brobygning eller tætte, velfungerende relationer handler om at skabe tillid og gennemsigtighed. Det skaber man ikke uden gode menneskelige ledelseskompetencer”, fortæller han.

Fra 50 til 90 % potentialefrigørelse
Gevinsten ved god ledelse er frigørelse af potentiale og vundet tid. Tid skal forstås som hurtigere opbygning af relationer, bedre reaktionsevne, hurtigere eksekvering af forandringer og generelt hurtigere implementering af tiltag.
Virkemidler er som nævnt god ledelse, og det er mere konkret at:
• skabe tillid,
• skabe mening for den anden part,
• træde skridtet frem og vise vej og initiativ, samt
• række hånden ud og skabe udspil.
”Værdien af en god ledelsesindsats er ikke så nem at kvantificere, fordi det er relativt komplekst, og der er mange faktorer på spil. Det er måske også en af årsagerne til, at god ledelse er et forsømt område inden for SCM. Men god ledelse kan gøre forskellen på at udnytte 50 % eller 90 % af en organisations eller en værdikæderelations potentiale, og det kan gøre en gigantisk forskel både for den enkelte virksomhed og den samlede værdikæde”, fortæller Asger Rønnow.

Forandringer kræver ledelse
Asger Rønnows synspunkter bliver støttet og supperet af en undersøgelse gennemført af konsulenthuset Valcon i slutningen af 2011. Hvis der er noget, der kendetegner supply chain lederens hverdag i dag, er det et konstant krav om tilpasning, optimering og udvikling – altså forandringer.
Valcon har undersøgt 148 skandinaviske virksomheders evne til at gennemføre forandringer og konkluderer, at forandringsledelse trods stor opmærksomhed fortsat er en stor udfordring, og at virksomhederne generelt er dårlige til forandringsledelse. Kun 30 % af deltagerne i undersøgelsen lykkes med mere end 75 % af deres forandringer, mens mere end en tredjedel af deltagerne i undersøgelsen mislykkes med over halvdelen af deres forandringsinitiativer.
En af tre hovedårsager til den manglende succes med forandringstiltag er ifølge undersøgelsen fraværet af klar og tydelig ledelse. Topledelsen går ikke foran og viser vejen som rollemodeller i forandringen.
Begrebet ”modstand mod forandring” bliver alt for ofte brugt som forklaring på fejlslagne forandringsinitiativer. Men det er ifølge undersøgelsen ikke modstand mod forandring, der er årsagen, når det går galt. Modstand mod forandring er et resultat af manglende fokus på de menneskelige faktorer, f.eks. manglende involvering, utilstrækkelig kommunikation, for lidt ledelsesinvolvering og -deltagelse og utilstrækkelig evne til at planlægge efter og forebygge negative opfattelser af målene med forandringen.

Fra funktion til forretning
”Supply chain funktioner er meget præget af gode funktionsteknikere, der er verdensmestre i at tænke i KPI’er, SLA’er (service level agreements, red.) og sales & operations planning. Men det er ikke længere nok efterhånden, som globaliseringen og andre udviklinger tildeler supply chain management en mere strategisk vigtig rolle i moderne forretningsdrift”, fortæller director Einar Scholte fra Valcon: ”Det er helt afgørende at have godt styr på de elementære operationelle driftselementer. Men den dygtige operationelle og taktiske tænkning skal suppleres med kreativ strategisk tænkning. Vi skal hele tiden udfordre de gængse forretningsmodeller, hvordan kan vi få mere værdi ud af de netværk, vi befinder os i, og hvordan kan vi skabe helt nye netværk, der kan styrke vores forretningsmuligheder? Den slags spørgsmål kræver, at supply chain lederen tager lederskabet på sig og viser vejen for både medarbejdere, topledelse, andre funktioner og ikke mindst leverandører og samarbejdspartnere”.