LEGO bygger bro mellem salg og supply chain
I de sidste to år har LEGO arbejdet intenst med at bygge en operationel platform mellem salg og supply chain. Resultatet er en langt bedre styring af efterspørgslen, som har øget leveringssikkerheden over for kunderne og givet synlighed for salgsorganisationen, da informationer om både efterspørgsel og kapacitet nu er blevet synlige for alle.
Som klodser i et byggesæt har LEGO gennem de sidste to år opbygget en operationel platform, der integrerer salgs- og forsyningssiden, så efterspørgsel og kapacitet balancerer langt bedre end førhen. Processen har kørt sideløbende med LEGOs store outsourcingprojekt, hvor en overvejende del af produktionen nu er lagt hos eksterne leverandører, og formålet var at opnå større leveringssikkerhed samt hurtigere reaktionstid og fleksibilitet på begge sider.
Der var en række årsager til, at LEGO valgte at starte rejsen mod en fælles planlægning, som nu har givet lang større synlighed mellem salg og supply chain, så hver afdeling bedre forstår: hvad er behovet, og hvad kan vi levere.
Vi stod over for flere problemer, som pegede mod en mere aktiv efterspørgselsstyring. Vi havde en højere efterspørgsel end kapacitet, og tendensen var bare at proppe ordrer ind i systemet og så se, hvad der skete. Det destabiliserede forsyningskæden og gav selvfølgelig kundeskuffelser. Så kunsten var proaktivt at styre og prioritere efterspørgslen, inden den ramte os som ordrer i systemet, siger Jens Ulrik Gernow, vicedirektør for LEGO, Operations & Market Development.
Herudover havde LEGO meget varierede efterspørgselsmønstre, og den kompleksitet var man ikke i stand til at styre. Ligesom der ikke var kontrol over efterspørgselssiden, var kapacitetsbilledet heller ikke fuldt gennemsigtigt. Førhen blev kapacitetsbegrænsninger først kendt meget sent, og ledig kapacitet på produktionslinjer blev ikke skubbet aktivt til salgsorganisationen.
Fire veje til efterspørgselsstyring
Jens Ulrik Gernow skelner mellem efterspørgselsplanlægning og efterspørgselsstyring. Det er ikke nok bare at planlægge ved at spørge salg om forecast for herefter at give dette globale efterspørgselsbillede videre til supply chain.
Efterspørgselsstyring handler om både at stimulere efterspørgslen og begrænse den i forhold til de gensidige aftaler, som er indgået mellem salg og supply chain, forklarer han.
Helt konkret har LEGO fokuseret på ændringer inden for fire nøgleområder for at skabe en mere aktiv efterspørgselsstyring: Salgs- og kapacitetsplanlægning (S&OP, red.), efterspørgselssegmentering, lokal forsyningsallokering samt overholdelse af salgsplanen.
S&OP er nøgleproces
S&OP er nøgleprocessen for os. Vi ville ikke være i stand til at balancere efterspørgsel og forsyning, som vi gør i dag, uden en global og lokal S&OP-proces. Den sikrer, at vi hele tiden har synlig information, så vi kan svare på, hvad den egentlige salgsplan og kapacitetsbilledet er, forklarer Jens Ulrik Gernow.
Helt konkret har LEGO indført en månedlig global S&OP-planlægningsproces. Fra hver af de ti globale forretningsenheder indhentes forecast og salgsplaner fordelt på lande for at konsolidere den fremtidige efterspørgsel per måned på lagervarenummer-niveau. Det samme gøres med kapaciteten, hvor alle globale kapacitetsejere, inklusiv underleverandører, fortæller, hvad deres reelle kapacitet på hver produktionslinje er 12 måneder frem i tiden. Til sidst laves en produktudviklingsgennemgang for at vurdere eventuelle flaskehalse, som fremtidige produktlanceringer kan medføre.
Alt samles i en efterspørgsel møder forsyning (demand versus supply) vurdering, hvor nøglespørgsmål/problemer for kapacitets-, udviklings- og efterspørgselsplaner afklares.
Et globalt S&OP-planlægningsteam anbefaler, hvordan problemerne skal løses, og beslutningerne delegeres videre til lokale ledere, som foretager de nødvendige justeringer, eller til Executive S&OP team. Justeringerne kunne eksempelvis vedrøre fastlåsning af salgsplanen for en bestemt produktgruppe et kvartal fremad eller investering i nye pakkelinjer.
Men hvor information om det ubegrænsede forecast (unconstrained forecast) kun justeres tre til fire gange om året, justeres salgsplanen på månedsbasis og fungerer som en kontrakt mellem marked og forsyningssiden.
Salgsorganisationen bliver holdt op på, at de sælger i forhold til deres salgsplan, og hvis ikke, taler vi ikke kun om forecast fejl, men også om manglende efterspørgselsstyring. Så det er nu i højere grad salgs ansvar at gøre noget ved det, og ikke supply chain, forklarer Jens Ulrik Gernow.
Segmentering på flere niveauer
Desuden har LEGO arbejdet med mere udførlig segmentering af både efterspørgselstype og kundetype. På kundesiden ønskede man at gå fra segmentering udelukkende baseret på omsætning til en segmentering ud fra såvel omsætning som profit. Samtidig har man også taget højde for, hvor i plc-fasen (Product Life Cycle-fasen) produkterne befinder sig. Ved at opdele de 700 lagervarenumre efter deres modenhed, forecast-usikkerhed samt profitpotentiale er man således i stand til at lave en servicemodel til hvert segment bestående af x-antal varenumre. Servicemodellen rangerer fra lav til superhøj med varierende servicemål.
Pointen er, at der er meget stor forskel på, hvordan eksempelvis sikkerhedslagre, planlægningshorisont samt forecast opdatering skal indrettes. På 50 lagervarenumre har LEGO for eksempel en superhøj servicemodel, hvor produktionsplanen blot er låst i seks uger, og produktionsplaner opdateres ugentlig, hvorimod der på 250 lagervarenumre foregår en kvartalsvis opdatering.
Modellen giver os mulighed for meget bedre at fokusere og benytte vores fleksibilitet til at levere service på de færre- og mere vigtige varenumre med størst forecast-usikkerhed siger Jens Ulrik Gernow.
Forsyningsallokering styres tæt på kunder
LEGO var i en situation med begrænset gennemsigtighed i allokeringsproblematikker og ingen officielle politikker at støtte sig til for at tage beslutninger på området.
Nu skubber vi så meget som muligt til et lokalt niveau med hensyn til at styre vores forsyningsbegrænsning. I den lokale S&OP-proces er opgaven at styre og prioritere efterspørgslen til den begrænsede salgsplan, og dermed sikrer vi, at allokeringen sker tættest muligt på kunderne og markedet, hvor den største indsigt er. I den lokale S&OP proces forholder man sig til de produkter, hvor produktion er begrænset, og bruger segmenteringsmodellen til at beslutte allokeringerne på tværs af kunder. Det vil betyde, at der lukkes for yderligere ordrer fra visse kundesegmenter. Det er selvfølgelig skidt, og kunderne bryder sig ikke om det, men vi prøver aktivt at styre efterspørgslen, siger Jens Ulrik Gernow.
Overholdelse af salgsplanen
Det sidste element i LEGOs vej til aktiv efterspørgselsstyring har været at sikre overholdelse af salgsplanen. Tidligere var der ingen link mellem, hvad man forecastede, og hvad man solgte.
Vi var i en situation, hvor det ikke betød noget at forecaste. Den forretningsenhed, som havde færrest forecast fejl, så ikke fordelen ved det, fordi en anden måske havde taget varerne, forklarer Jens Ulrik Gernow.
Man opererede ud fra first-come-first-serve princip i relation til ATP (available to promise), hvilket var svært at styre efter, fordi alle i princippet bare kunne tage varerne fra lageret. Nu opererer man inden for salgsplanen per forretningsenhed, og man har således fået styr på, hvad der er frit til at sælge, eller om man har oversolgt.
Vi har opnået, at salgsplan og forsyningsplan er blevet én og samme. Måske lyder det som om, vi blot er blevet en forsyningsdrevet virksomhed, men faktisk mener jeg, vi har bevæget os til at blive en efterspørgselsdrevet virksomhed. Hver anden måned kigger vi på den reelle efterspørgsel (unconstrained demand, red.) i markedet, og vi tilpasser kapaciteten, hvis vi har behov for det. Og hvad end der er af salgsmuligheder, så forfølger vi dem.
Resultatet er, at antallet af forældede lagervarer er blevet betydeligt nedbragt, leveringsservicen er forbedret fra cirka 85 til 95 procent og ikke mindst tilfredse medarbejdere. For selv om systemet måske lyder rigidt, pointerer Jens Ulrik Gernow, at salgsfolkene er betydelig mere tilfredse end førhen, da de nu er mere sikre på, hvor mange ordrer de kan tage imod.
Det betyder også, at når salg sidder med en potentiel efterspørgsel udover deres aftalte salgsplan, anmoder de om at øge salgsplanen og får en hurtig tilbagemelding på, om det er muligt eller ej. Så når vi nu måler et salgsteam på at leve op til deres salgsplan, er de ivrige for at sikre, at den er korrekt.
Fra færdigvare- til komponentlager
LEGO's næste mål er at opnå en større fleksibilitet (responsiveness) i forhold til markedet. Fremtiden byder derfor på yderligere to manøvrer for at optimere integrationen mellem salg og supply chain.
Den ene er at bevæge sig fra færdigvarelagre til komponentlagre, hvilket kan betale sig, fordi efterspørgselsvariationen på komponent niveau er mindre end på færdigvare, og pakkeprocessen er meget ensartet med kort gennemløbstid. Ambitionen er, at leveringstiden dermed reduceres til tre-fire uger på de vigtigste produkter, hvor den i dag er mellem seks og ti uger, og det overordnede varelager reduceres med 20 procent.
Det andet tiltag er at fastlægge allerede i produktudviklingsfasen, om produktservicemodellen skal være høj eller lav. Herved sikres, at produkter designes med en bestemt servicemodel for øje, og at designvalg ikke senere i forløbet blokerer for en ønsket servicegrad i forhold til markedet. Så måske kan det for visse produkter være hensigtsmæssigt at ofre nogle af omkostningerne og ikke source komponenter i Fjernøsten, så man bedre kan imødekomme en større forecast usikkerhed, forklarer Jens Ulrik Gernow.
