Leverandørsamarbejde: Få tør og mange tøver

Åbenhed og tillid i samarbejdet med leverandører er en forladt bosættelse i den fjerneste afkrog af Northwest Territory, du kan finde. Det er måske lidt overdrevet formuleret, men der er noget om snakken. Relationer med leverandører bliver typisk forvaltet af indkøberne, og indkøbere tænker traditionelt og generelt i snævre, korttidsorienterede omkostningsbaner: Pris, pris og pris. Det er synd, fordi virksomhederne derved går glip af en masse konkurrencefordele. Det har længe været tilfældet, men det er endnu mere aktuelt i dag, hvor vi går fra en recession til en markedssituation, hvor der skal skabes ny vækst. Ny vækst kræver en udvidet leverandørbase, og det er ikke så let, eftersom mange leverandører enten ikke har overlevet krisen eller er svækket efter en hård tid med barsk behandling fra mange kunders side.

Professor Martin Christopher fra Cranfield University formulerede det allerede for ti år siden. Moderne konkurrence foregår ikke mellem enkeltvirksomheder, den foregår mellem forsyningskæder. Suboptimering af og i en virksomhed giver derfor ikke meget forretningsmæssig mening. Vil man være en del af vinderholdet, skal man arbejde sammen med leverandører og kunder om fælles mål.

Derfor er det så svært
Der er mange gode grunde til, at det med tættere samarbejde med de vigtigste leverandører er så svært. Det er vores erfaring, at de mest udbredte er:

o Manglende afklaring: Hånden på hjertet så har vi faktisk ikke et knivskarpt billede af, hvem der er vores strategiske leverandører
o Metoder: Hvordan griber vi det an? Vi mangler metoder til at eksekvere
o Traditioner: Vi har altid holdt leverandører ude i ”arm’s length”, det er en dybt indgroet indstilling og en del af DNA’et hos generationer af indkøbere og erhvervsledere
o Indstilling: Leverandøren må ikke få for meget at vide, fordi det svækker vores forhandlingsevne, det er ”os mod dem” – eller er det i virkeligheden det?
o Mod/angst: Vi er bange for, at vi skal udstille vores svagheder eller miste konkurrencefordele, derfor holder vi kortene tæt til kroppen
o Usikkerhed: Hvordan kan vi styre et mere åbent samarbejde, og finder leverandøren ikke bare ud af, at vi ikke er så dygtige, som vi giver udtryk for?
o Kompetencer: Vi mangler personlige og faglige kompetencer til at samarbejde og skabe tillidsbaserede netværksrelationer, vi skal have en meget bredere forståelse af forretningsparametre som logistik, time-to-market, totalomkostninger, kundeservice etc. Vi skal også evne empatisk indlevelse i leverandørens situation og ikke mindst evne mere holistisk tænkning i den samlede kædes optimering

Værdiskabelse og tillid
Barrierne kan listes på mange måder, og der er en del af de ovenstående, der overlapper hinanden. Bundlinien er, at der mangler:

o indsigt i hvor og hvordan, den reelle værdi bliver skabt, og
o tillid til at den reelle værdiskabelse faktisk kan ske i et åbent samarbejde på tværs af de tabubelagte skel mellem kunde og leverandør.

En stor dansk virksomhed fejrede for nogle år siden 100 års jubilæum. Det blev fejret med pomp og pragt, hvor både medarbejdere og kunder blev inviteret til storstilede festlige arrangementer. Men blev en eneste leverandør inviteret? Nej, leverandørerne var ikke en del af festen. Er det ikke i virkeligheden både utroligt og tankevækkende? Kan man forestille sig, at pågældende virksomhed sammen med alle andre virksomheder i Danmark kunne overleve og skabe succes uden gode leverandører?

Derfor er det en god idé
Der er mange gode grunde til, at det med tættere samarbejde med de vigtigste leverandører er så svært. Der er bare endnu flere og vægtigere grunde til at investere tungt og seriøst i at tage de strategiske leverandører eller kunder i hånden. Først og fremmest fordi det styrker konkurrenceevnen i kampen om kunderne, kundernes kunder eller slutkunderne.

Der er stort set gevinster på alle hylder 360 grader rundt i forretningen. Det er en win-win situation, hvor både leverandør og kunde har store muligheder for at give den én på både toplinien, bundlinien og konkurrenceevnen. Man kan sige, at potentialet for hurtige gevinster er størst for de leverandører, der i forvejen præsterer dårligst. Men man kan også sige, at jo dygtigere og jo mere moden leverandøren er, jo flere muligheder for succesfulde forbedringer og langsigtede udviklingsmuligheder er der også.

Overordnet set gælder der det indlysende, at jo bedre din leverandør præsterer, jo bedre bliver du selv i stand til at præstere over for din kunde. Det er jo indlysende, men det er bare ikke det, der præger hverdagen derude i det praktiske erhvervsliv.
Figur 1 viser eksempler på typiske logiostikresultater – strategiske leverandører.
På tilsvarende vis kan man opstille lister med typiske resultater af samarbejde inden for produkter, markedsføring, salg og forretningsudvikling.

Sådan kan man gøre
Et af de mest effektive virkemidler til mere værdiskabende kunde-leverandørrelationer er fælles value stream mapping. Der er ikke noget banebrydende nyt, mystisk eller avanceret over VSM. Det handler blot om, at man i fællesskab kortlægger og gransker processer. Men der sker de mest utrolige ting, når en kunde og leverandør begynder at tale åbent sammen og ser forsyningskæden som en helhed. Parterne får afsløret mange uhensigtsmæssigheder, og sammen kan de definere fremtidens value stream – som har en kort implementeringsperiode og dermed hurtig effekt.

Men ellers er nøgleordet trinvis udvikling. STEP-modellen vist i figur 1 er et godt eksempel på en metode, der trin-for-trin udvikler logistikken i relationen. De fleste virksomheder befinder sig på trin 1 eller 2. Trin 3 vil altså være det første mål for flertallet af danske virksomheder. Virkemidlerne til at nå op på trin 3 kan fx omfatte:

o formulerer fælles mål og opfølgning på fælles KPI’er
o fjerner overflødige aktiviteter og forbedrer fx kvalitet og lagerbinding
o forbedrer gennemløbstider
o gennemfører fælles planlægning
o indfører VMI, konsignationslagre e.lign.
o arbejder med hyppigere og mindre leveringer

Pointen med STEP-modellen og en hvilken som helst anden trinvis udviklingsmodel er, at en virksomhed ikke kan springe fra trin 1 til 3 eller 4. Det er nødvendigt systematisk at gennemgå de forskellige trin og MODNE samarbejdsevnen i den rette rækkefølge.

Fælles produkt- og forretningsudvikling
Logistikudvikling er en vigtig men i virkeligheden bare en lille del af historien. Der er masser af andre potentialer i leverandørsamarbejde. Fælles reengineering eller decideret udvikling af produkter er et andet stort område. Et eksempel er producenten af elinstallationsprodukter, der satte sig ned sammen med leverandørerne af plastmaterialer for at se nærmere på de 250 forskellige plastmaterialer, de arbejdede med. Den fælles kortlægning og analyse resulterede i, at de reducerede mængden af plastmaterialer fra 250 til 50. Gevinsten var en forenklet produktion og markant lavere omkostninger. Men gevinsten var også, at kunden og leverandøren derved havde udpeget fremtidens plastmaterialer, der var optimerede til markedets fremtidige krav til nye elinstallationsprodukter. Og det er en proces, der fortsat er aktiv og løbende skaber forbedringer for alle parter.

Et eksempel på fælles forretningsudvikling er producenten af landbrugsmaskiner JF Stoll, der igennem samarbejde med kinesiske underleverandører har fået hul igennem til et helt nyt marked for salg af små landbrugsmaskiner til kinesiske landbrug.

Den interaktive virksomhed
Der er masser af muligheder for i fællesskab at udvikle logistik, produkter, processer, forretningsmodeller, nye markeder, markedsføring, salg etc. Mit væsentligste budskab er, at virksomheder i fremtidens globale verden i langt højere grad skal være gearet til at indgå i samarbejder og interagere på kryds og tværs af konkurrenter, kollegaer, kunder, leverandører og partnere. Ingen virksomheder vil forblive levedygtige, hvis de drives ud fra de gammelkendte økonomiske købmandsdyder alene. Det er vores erfaring, at både bredden og dybden af behovet for at samarbejde har ændret sig de senere år. Det gælder alt fra samarbejde og partnerskaber – også med konkurrenter og (for)brugere – inden for salg, marketing, kundedatabaser, analyse, produktudvikling, produktion, logistik etc. Alle virksomheder kan roligt forvente, at behovet for samarbejde vil vokse, og at samarbejde vil blive en vigtigere konkurrenceparameter. Men er virksomhederne parate til denne udvikling? Har virksomhederne indsigten og kompetencerne parate? Der er sådan set kun ét svar: Der er intet valg! Og der er kun én ting at tilføje, og det er: Kom i gang! I går glip af store muligheder for hver dag, der går med leverandørrelationer baseret på mistillid, prispres og ”arm’s length”.