Sådan griber du den kinesiske chance

Markus Zhao er velklædt, venlig og velforberedt til interviewet. Han udstråler den form for selvtillid og personligt overskud, der kommer af at være på hjemmebane – selvom interviewet foregår i København. Han ved, hvad han taler om, når han udtaler sig om de globaliseringsstrømme, der præger verdens udvikling i disse tiår. Han er en af de mange moderne og veluddannede kinesere, der har et solidt tag i, hvad der foregår både i Kina og hos Kinas mange samhandelspartnere rundt om i verden. Han har arbejdet 10 år for A.P. Møller-koncernen med base i Shanghai og hyppige rejser til København og mange andre steder i verden. Han har studeret to år i Tyskland og arbejdet et par år som konsulent for McKinsey, indtil han i 2009 påtog sig opgaven som CEO for konsulentvirksomheden Valcon China. Han har i hele sin karriere haft ét ben i Kina og ét ben i Vesten, har fulgt udviklingen mellem øst og vest på nærmeste hold de sidste 15 år, og han har klare bud på, hvordan danske virksomheder kan drage fordel af de kinesiske muligheder:

Anbefaling 1: Tag til Kina i god tidDen overordnede anbefaling til danske virksomheder er: Invester tid, opmærksomhed og energi i at udforske dine muligheder i Kina i god tid. Det skal gøres, før jorden under dig brænder. Forretning i Kina tager tid og kræver forberedelse, så hvis du kommer drønende med et fly til Shanghai fem minutter før lukketid for din virksomhed, er d færd med at score selvmål. Du har ikke den tid, der er nødvendig for at drage fordel af den kinesiske chance. Nøglen er at være proaktiv og ikke reaktiv.

Anbefaling 2: Kina er en strategisk beslutning”Sourcing eller outsourcing i Kina kræver forberedelse og beslutsomhed. Hvis en virksomhed vil have udbytte af indkøb eller outsourcing til kinesiske leverandører, kræver det, at virksomheden går forretningsstrategisk til værks. Topledelsen skal være 100 % dedikeret, og alle funktioner i virksomheden skal være gearet til engagementet”, fortæller Markus Zhao. Han fortæller, at han mange gange er stødt på vestlige virksomhedsledere, der siger: ”Hvis vi havde vidst dette, s兔. Det nytter ikke noget, det er nødvendigt at forberede sig grundigt både strategisk, praktisk og mentalt. ”Der er i høj grad behov for en mental proces i de vestlige virksomheder, når de engagerer sig i Kina. Kina er en anden verden, og der er lang vej fra Glyngøre til Guangzhou. Vestlige virksomheder skal derfor forberede sig på at drive forretning på en anden måde, end de er vant til. Store virksomheder kan måske selv løfte forberedelsesopgaven, mellemstore og små virksomheder vil næsten altid have brug for ekstern hjælp til den livsvigtige forberedelse”.

Anbefaling 3: Systematisk kortlægning af leverandørlandskabetNår danske virksomheder søger efter leverandører på et specifikt nicheområde i Kina, støder de ikke på to leverandørmuligheder, men 20.000 eller 200.000 leverandørmuligheder. Det er ikke muligt som udlænding på kort tid at få et kvalificeret overblik over leverandørlandskabet på et givent felt. ”Hvis man som dansk virksomhed på egen hånd går ind og søger efter en kinesisk leverandør, skal man være meget heldig, hvis man får succes. Der er så mange valgmuligheder, faldgruber og brodne kar, at der er stor chance for at få alvorlige problemer meget hurtigt”, fortæller Markus Zhao og supplerer: ”Når man søger kinesiske leverandører kommer man ikke udenom en systematisk tilgang til at kortlægge leverandørlandskabet inden for virksomhedens interessefelt. Ellers har du ikke en chance”.
Han skitserer tre forskellige metoder til at skabe sig det systematiske overblik: 1) Brug en agent. Fordelen er hastighed og kontrollerede omkostninger. Ulempen er, at den danske virksomhed ikke selv tilegner sig den vigtige viden og ikke selv bliver bærer af relationen til leverandøren. 2) Brug en intern indkøbschef eller –konsulent. Fordelen er, at virksomheden tilegner sig viden og får direkte kontrol med relationerne. Ulempen er, at det tager mindst ét år for en vestlig konsulent at tilegne sig tilstrækkelig viden og erfaring. 3) Brug en specialiseret ekstern konsulentvirksomhed. Fordelen er, at det både går hurtigt og er kvalificeret samt at virksomheden selv får ejerskab for videnen. Ulempen er, at det måske kan medføre høje omkostninger på den korte bane.

Anbefaling 4: Kina kræver tid og tålmodighedVestlige virksomheder driver ifølge Markus Zhao forretning baseret på kontrakter. Kinesiske virksomheder driver som kontrast forretning baseret på personlige relationer. ”I Kina er det nødvendigt først at etablere den personlige tillid mellem potentielle forretningspartner, før det er muligt at indgå kontrakter og do business”, fortæller han og tilføjer: ”I Kina er der stort fokus på mennesker, mens vestlige virksomheder har fokus på selve sagen og den konkrete forretningsaftale. Hvis man vil drive succesfuld forretning i Kina, er det nødvendigt at investere tid i at etablere personlig tillid mellem partnerne. Du skal spise middag, drikke øl, besøge familien og lære hinanden at kende på et personligt plan, før der er grundlag for at indgå forretningsrelationer. Det har mange vestlige virksomhedsledere naturligt nok svært ved at forstå, og det skaber ofte skuffede forventninger og bristede samarbejdsrelationer”.

Anbefaling 5: Tæt leverandørudvikling er afgørendeDet er ikke ualmindeligt i Vesten med kort varsel at skifte fra én leverandør til en anden. Den går ifølge Markus Zhao ikke i Kina. Når en vestlig virksomhed har etableret en relation til en kinesisk leverandør, er det seriøst. Det har taget tid at opbygge relationen, og der er en forventning om, at relationen forpligter, og at begge parter går langt for at pleje og udvikle relationen. ”Men det er ikke altid så nemt, fordi der er forskellige måder at kommunikere på og opfattelser af, hvornår man er enige om noget. Kinesere er meget generte og nervøse for at miste ansigt, og det vil ofte præge deres måde at svare på. Et ”ja” kan lige så godt betyde ”ja, jeg hører dig, men jeg har ikke nødvendigvis tænkt mig at efterleve dine forslag”, mens den vestlige leder tolker det som ”ja, jeg er enig med dig, og jeg har tænkt mig at efterleve dine forslag”. Der er basis for mange misforståelser”, fortæller han.
Nøglen er ”grow together”. Tilgangen til samarbejdsrelationer i Kina er, at kunde og leverandør ”deler skæbne”. Man skal ville hinanden, når man samarbejder i Kina, og man skal være villig til at strække sig langt for at hjælpe. Det er en nødvendighed, fordi sådan gør man bare i Kina. Men det er også det smarteste at gøre, fordi det på den lange bane giver de bedste forretningsresultater.

Anbefaling 6: Hold øje med den kinesiske momsLove og regionale regler ændrer sig hurtigt i Kina. Det gælder særligt for den specielle ordning med momsrefusion (VAT), der af den kinesiske regering bliver brugt som økonomisk reguleringsinstrument. Momsrefusionsreglerne bliver simpelthen ændret tre, fire eller fem gange om året, så det afhængig af region bliver mere eller mindre dyrt at producere. ”Det er meget kompliceret at følge med i regelændringerne, og det spiller en ikke uvæsentlig rolle for omkostningsniveauet. Det er derfor en god idé at have en specialiseret kinesisk analytiker til at overvåge udviklingen og rapportere til virksomheden med hyppige frekvenser”, fortæller Markus Zhao.

Anbefaling 7: CSR og risikostyring kræver fuld involvering I Kina er det ifølge Markus Zhao en rigtig god idé at involvere sig i hele forsyningssystemet, det vil sige at sætte sig ind i og lære leverandører i både første, anden og tredje led at kende. Kendskab til leverandør på alle trin i forsyningssystemet er forudsætningen for at kunne spotte potentielle flaskehalse og risikoelementer. Det er forudsætningen for at kunne styre CSR-aspektet i forsyningskæden og sikre, at slutproduktet lever op til de CSR-krav, virksomheden og slutbrugermarkedet stiller. CSR-aspektet er i dag en konkurrenceparameter, som gør en stor forskel. Det har flere store globale virksomheder erfaret på den hårde måde, hvor de har oplevet alvorlige omdømme-problemer efter afsløringer af problemer med børnearbejde, menneskerettigheder, miljø eller sikkerhed et eller andet sted i deres forsyningssystem. Mærkevarevirksomheder som Nike, Reebok og Adidas oplevede massive krænkelser i deres leverandørers fabrikker. De opdagede først krænkelserne, da de læste om dem i avisen: sweat shops, børnearbejde, tvangsarbejde, diskrimination, manglende sikkerhed og sundhed og lignende krænkelser. Herhjemme blev Jysk udstillet i udsendelsen ”Tilbud der dræber”, og senest har slavearbejde på kakaofarme i Elfenbenskysten rystet Toms, danske politikere og ikke mindst chokoladenydere. Markedet tager ikke hensyn til, at det måske kan være utrolig vanskeligt for en skoproducent at vide præcis hvad, der foregår hos en af måske 500 underleverandører i tredje leverandørled. Det er markedet ligeglad med. Straffen falder øjeblikkeligt og uden nåde i form af vigende salg og tab af omdømme.