Sådan opnår du succesfulde logistikkontrakter
Hvad er en succesfuld logistikkontrakt? I sidste ende må det naturligvis være bundlinjen, der tæller. Kontrakten skal skabe værdi for virksomheden. Det store spørgsmål er derfor, hvordan man skaber den succesfulde logistikkontrakt. Ikke to kontrakter er ens, men alligevel kan der opstilles nogle grundprincipper, som enhver kontrakt skal indeholde for at optimere muligheden for, at den bliver en succes.
Enhver leder ved, at indkørslen af en ny leverandør koster mange penge og ikke mindst mange ressourcer i en organisation, som måske særligt i disse tider er hårdt spændt for grundet besparelser i personalet. Derfor er det vigtigt, at man via aktivt brug af kontrakten forhindrer, at et leverandørskifte bliver nødvendigt. Det er blandet andet det, contract management skal forhindre.
Contract management kan groft sagt opdeles i tre hovedkategorier; 1) indgåelse af kontrakten, 2) administration af kontrakten og 3) genforhandling af kontrakten.
Stil kritiske spørgsmål
Kontraktindgåelsen er ofte præget af en positiv stemning - heldigvis. Der er store forventninger til det nye samarbejde, og man tror på, at intet kan gå galt. Flot markedsføringsmateriale og state-of-the-art powerpoint-præsentationer har ikke stillet leverandørens lys under en skæppe.
Det er således vigtigt, at man stiller nogle kritiske spørgsmål. Hvilke problemer har leverandøren tidligere oplevet? Hvem har ellers købt systemet eller varen? Har leverandøren tidligere løftet tilsvarende opgaver? Har leverandøren den nødvendige kapacitet? Har leverandøren en solid økonomi? Selvfølgelig skal man stole på de svar, man får - ellers skal man holde sig langt væk. Når det er sagt, skader det bestemt ikke at lave sine egne undersøgelser af de svar, der er givet. Bare for en sikkerheds skyld.
Opnå fælles mål
I dag er det ikke usædvanligt, at man er dybt afhængig af sine leverandører og omvendt. Virksomhederne overlader i større og større grad vitale opgaver til sine leverandører. Opgaver som det før var utænkeligt, at en virksomhed ville overlade til andre. Mange danske tøjproducenter har således aldrig egne varer på eget lager, men har overladt denne opgave til et lagerhotel, der står for plukning og levering af produkterne til virksomhedens kunder. Ganske fornuftigt man skal jo gøre det, man er bedst til. Går dette galt, er virksomheden imidlertid efterladt med en kæmpe opgave i at finde et nyt lagerhotel eller tage opgaven tilbage i en organisation, som fuldstændig har mistet den knowhow, der skal til for at styre logistikken.
Derfor er det ved sådanne længerevarende og meget vitale kontrakter afgørende, at der opnås en fælles forståelse og opsættes nogle fælles mål, så leverandøren ikke bare får til mål at opnå en profit, men f.eks. ved at leverandøren via kontrakten oparbejder en knowhow, som vil kunne bruges til at få andre kontrakter i hus. Dermed er der mere på spil for leverandøren, og populært sagt har leverandøren en gulerod mere at løbe efter.
Kontraktens indhold
Som nævnt er ikke to kontrakter ens. En entreprisekontrakt må således nødvendigvis være struktureret fuldstændig anderledes end en kontrakt om levering af en plukkestation med tilhørende håndscannere.
For begge gør det sig dog gældende, at man nøje bør overveje alle tænkelige problemer, der kan opstå, for på den måde at tage stilling til konsekvensen af, at et givent scenarie opstår. Her hjælper erfaring betragteligt til at identificere de faldgruber, som en given ydelse eller vare frembringer. Har man den erfaring i virksomheder, må det anbefales, at man søger vejledning hos f.eks. brancheorganisationer eller eksterne rådgivere med erfaring i netop den type kontrakter, der er i spil.
En bonus ved at sætte spotlight på de typiske faldgruber er, at leverandøren gør mere for at sikre sig, at der ikke opstår problemer under kontraktens udførelse, og dermed har god contract management allerede på dette tidspunkt øget sandsynligheden for en succesfuld kontrakt.
Opstil kvalitets- eller effektiviseringsmål
Afhængig af den konkrete kontrakt kan det være givtigt at opstille kvalitets- eller effektiviseringsmål. Er der f.eks. tale om den føromtalte plukkestation med tilhørende håndscannere, vil markedsføringsmateriale med stor sikkerhed have indeholdt oplysninger om forventede effektiviseringer. For at leverandøren kan blive forpligtiget til at overholde disse, er det nødvendigt, at disse tal overføres til kontrakten. Dermed ikke sagt at man aldrig vil kunne støtte ret på markedsføringsmateriale, men det fjerner den usikkerhed, der altid vil være, når man forsøger at trække forpligtigelser ind i en kontrakt, selvom de ikke er nævnt i den.
Følg op
Kvalitets- eller effektiviseringsmål vil ofte skulle nås i etaper eller milestones. Er det tilfældet, er det vigtigt, at man faktisk foretager målinger og følger op på disse. Ofte er der ikke brugt den tilstrækkelige tid på at gøre dette, og det kan derfor være svært at hænge leverandøren op på, at disse milestones ikke er opnået, og ikke mindst giver det mindre sandsynlighed for en succesfuld kontrakt.
Grundene hertil kan være mange, men personligt er det min holdning, at man hellere skal undlade at opsætte en masse avancerede kvalitets- eller effektiviseringsmål, såfremt man ikke faktisk agter at bruge disse aktivt under kontraktens løbetid. For det første kræver det tid at opstille dem i kontrakten, og for det andet giver det ikke andet end dårlig samvittighed, såfremt man i en travl hverdag ikke har tid til at følge op. Derfor må rådet være, at man følger princippet om K.I.S.S. (keep it simple and stupid). Princippet stammer oprindeligt fra design af ting og tilsiger, at et design skal holdes simpelt og undgå unødig kompleksitet.
Faste terminer, evalueringsmøder og navngivne personer med ansvar for rapportering kan også være et værktøj til at opnå, at man aktivt får brugt de kvalitets- eller effektiviseringsmål, som er opsat i kontrakten.
Faste kontaktpersoner
Det siger sig selv, at de rigtige personer på de rigtige pladser er helt afgørende for en succesfuld kontrakt. De ansvarlige (hos begge parter) skal naturligvis besidde de nødvendige faglige kvalifikationer, men ofte ligeså vigtigt er det, at de personer, som står for kontakten mellem de to parter, forstår at kommunikere på en god og konstruktiv måde.
Ofte kan det være en fordel at opdele den forventede kommunikation i forskellige niveauer. Det kunne f.eks. være i et strategisk, et forretningsmæssigt og et operationelt niveau.
På det strategiske niveau vil det typisk hos kunden være den relevante afdelingschef, der kommunikerer med den højeste ledelse hos leverandøren om det overordnede samarbejde og mulige udvidelser heraf samt eventuel genforhandling.
På det forretningsmæssige niveau kommunikerer den områdeansvarlige hos kunden med det relevante ledelsesniveau hos leverandøren om håndtering af langt de fleste ting under selve kontraktens forløb samt sikrer, at kvalitets- og effektiviseringsmål nås.
På det operationelle niveau kommunikerer slutbrugeren hos kunden med den tekniske afdeling hos leverandøren om dagligdagsproblemer og faktisk levering af leverandørens ydelse.
Opdelingen tjener ikke bare til at sikre en effektiv kommunikation, men også til at håndtere konflikter. Opstår f.eks. en uløselig konflikt på det operationelle niveau, kan sagen skydes et niveau op, hvor den så bliver håndteret af nogen, som måske ikke har gravet sig selv ned i en skyttegrav. Tilsvarende kan sager på det forretningsmæssige niveau behandles af den strategiske ledelse hvis nødvendigt.
Genforhandling
Ofte kommer en kontrakt i hus efter genforhandling af en eksisterende kontrakt. Ofte slår man nok også autopiloten på og forlænger blot den eksisterende kontrakt uden at ændre i selve kontraktens indhold. Det er synd, for genforhandlingen er en gylden mulighed for at få rettet op på de ting, der ikke har fungeret optimalt.
Som kontraktsansvarlig bør man derfor løbende nøje notere sig de ting, der skal ændres i forbindelse med en eventuel genforhandling af kontrakten. Mange ting står lysende klart i det øjeblik, de pågår, men mange ting falmer tilsvarende hurtigt, såfremt der ikke bliver taget et skriftligt notat.
Alt det andet
Ovenstående punkter tilsigter ikke at være udtømmende. En kontrakt er også et juridisk dokument, som skal kunne holde til en tur i retssystemet. Der er derfor behov for, at kontraktens bestemmelser om blandt andet opsigelse, ophævelse, løbetid, prisjusteringer, leveringsterminer, lovvalg, værneting og alt muligt andet er juridisk holdbare under en konflikt. Det er også en del af god contract management.
Ofte ses det desværre, at man ikke har sikret en tilfredsstillende sammenhæng mellem de enkelte bestemmelser, og det er i disse situationer ofte vanskeligt eller helt umuligt at forudsige udfaldet af en eventuel retssag om et stridspunkt. Sådan forudsigelighed er ganske vigtig, da man f.eks. ofte søger sikkerhed via juridisk rådgivning, inden en kontrakt ophæves. Er der ikke klarhed, kan beslutningen der i yderste fald kan være erstatningspådragende ofte blive svær at træffe.
