Salg og supply chain deler ansvaret for forecasting-processen

Oraklet i Delfi, profeter og spåkoner er ikke de eneste, der beskæftiger sig med forudsigelsens svære kunst. Mange virksomheder bøvler også med den komplekse forecasting-proces, der kort fortalt drejer sig om at forudsige det forventede salg.

Forecasting er både en vanskelig og en vigtig proces. Fordi det omfatter så mange dele af en virksomhed, både salg, marketing og økonomi, der skal kobles sammen for at skabe et ordentligt forecast. Det kan gå meget galt, fordi det ofte bliver et spørgsmål om alt andet end fakta. Mavefornemmelser, holdninger, politik og subjektive estimater kommer ofte til at forstyrre.

Desuden knytter kompleksiteten sig ikke blot til produktionen på den korte bane. Forecast bruges også til at dimensionere virksomhedens kapacitet, bestilling af råvarer med lang gennemløbstid, styring af antal ansatte med videre. Mange virksomheder har en markant lavere kvalitet i forecast på 6-18 måneder. 

Læs også: Lav datakvalitet og mangel på præcision hæmmer forecasting-processen

I SCM Panelet, som er et samarbejde mellem Syddansk Universitet og scm.dk, ville vi gerne kortlægge, hvordan virksomheder egentlig helt konkret arbejder med den svære forecasting-proces. Vi undersøgte derfor området i en spørgeskemaundersøgelse med 147 komplette besvarelser, som fordeler sig på 41 respondenter fra små virksomheder med mindre end 50 ansatte, 68 respondenter fra mellemstore virksomheder med 50-250 medarbejdere og 38 respondenter fra store virksomheder med mere end 250 ansatte. Undersøgelsen ’SCM Panelet: Forecasting i praksis – vejen til bedre beslutninger i en digital tidsalder’ konkluderer blandt meget andet, at den gennemsnitlige besvarelse på tværs af virksomhedsstørrelse viser, at ansvaret for forecast, opdatering og kvalitet er ligeligt fordelt mellem funktionerne salg og supply chain med henholdsvis 36 og 37 procent.

Supply chain driver ansvaret i store virksomheder

Men når tallene bliver brudt ned på virksomhedsstørrelse, viser der sig et andet mønster. Her ser vi nemlig, at det er supply chain - med 37 procent versus 29 procent til salg - trækker læsset i de store virksomheder, der er defineret som virksomheder med mere end 250 medarbejdere. Også planlægnings-funktionen løfter et markant større ansvar for processen i de store virksomheder med 16 procent kontra 4 og 5 procent i henholdsvis mellemstore (51-250 medarbejdere) og små virksomheder (under 50 medarbejdere). Blandt de mellemstore virksomheder lyder svaret omvendt 43 procent til salg og 35 procent til supply chain, se figur 1.

S&OP eller ikke S&OP…

”I store virksomheder er der typisk etableret modne og formaliserede planlægningsprocesser, som for eksempel Sales and Operations Planning (S&OP). Her bliver forecast betragtet som en tværfunktionel disciplin, hvor både salg og supply chain har afgørende roller. Salg bidrager for eksempel med kundeindsigt, kampagneplaner og markedsvurderinger, mens supply chain bringer kapacitetsbegrænsninger, lagerhensyn og logistisk viden ind i processen. Ansvaret er ofte delt, fordi kompleksiteten kræver koordinering, og der er organisatoriske strukturer og ressourcer til at understøtte samarbejdet. I mellemstore virksomheder er processerne ofte mindre modne og i højere grad præget af afhængighed af salgsafdelingens viden om marked og kunder. Her er det typisk salg, der har den tætteste kontakt med slutkunderne og derfor opfattes som den naturlige ejer af forecastet. Supply chain-funktionen kan her have et mere operationelt fokus og er ikke nødvendigvis rustet organisatorisk eller kompetencemæssigt til at drive forecast-processen”. Sådan lyder en kommentar fra professor i supply chain management Jan Stentoft fra Institut for Erhverv og Bæredygtighed ved Syddansk Universitet.

Vi må ikke løbe tør for varer

Han supplerer: ”I små virksomheder kan man se, at supply chain eller den produktionsansvarlige tager ejerskab over forecasting. Dette sker ikke, fordi de nødvendigvis har bedst indsigt i markedet, men fordi de sidder tættest på de operationelle konsekvenser af forecastet. Forecasting handler her mere om at sikre, at man ikke løber tør for varer, og at der bliver produceret eller bestilt i tide. Salgsfunktionen er i små virksomheder ofte mere uformel og personbåren - og ikke nødvendigvis organiseret eller ressourcestærk nok til at tage ejerskab over en struktureret forecastproces. I nogle tilfælde er salgsfunktionen endda sammenfaldende med ejerlederen selv, som ikke prioriterer systematisk forecasting, mens supply chain eller drift overtager opgaven ud fra et behov for at få styr på forsyninger og planlægning”.

1 ud af 3 har S&OP

Undersøgelsen viser i øvrigt, at cirka en ud af tre virksomheder har etableret en S&OP proces, hvor andelen er afhængig af virksomhedsstørrelse. Det vil mere konkret sige, at jo større virksomhederne er, jo mere S&OP implementeringer har de indført. Cirka halvdelen af dem, der ikke har en formaliseret proces mellem salg og supply chain, overvejer at implementere en S&OP proces, hvor andelen her igen er afhængig af virksomhedsstørrelse. Cirka en tredjedel overvejer at implementere software, der kan understøtte S&OP processen.