SCM-profilen: Logistik spiller en nøglerolle i COOP’s 2015-strategi

Hvad tiltrækker dig ved at arbejde med logistik?
Jeg har arbejdet med supply chain i 20 år, og det bliver jeg aldrig træt af, fordi der altid er spændende udfordringer at tage fat på. Samtidig er der sket en stor udvikling inden for området. Logistik spiller i dag en vigtigere rolle også i forhold til kunder, hvor vi i COOP kan se, at det ikke er ligegyldigt, hvordan vi skruer vores forsyningskæde sammen. Kunderne må ikke gå forgæves, og de forventer, at de kan afslutte deres indkøb af basisvarer i én forretning, ellers mister vi deres loyalitet.

Det er udfordrende, at vi aldrig bliver færdige med at optimere logistikken og gøre tingene endnu smartere. Vores markedsvilkår ændrer sig konstant og ved at få skruet logistikken rigtigt sammen fra starten, kan vi opnå konkurrencemæssige fordele og succes.

Desuden spiller ledelse af mennesker og forretningsudvikling en større rolle i nutidens logistik, hvilket giver nye, interessante vinkler og perspektiver på supply chain.   

Hvordan spiller logistik sammen med COOP’s strategi?
COOP har en ambitiøs samlet strategi frem mod 2015, hvor vi yder et væsentligt bidrag, da logistik udgør en væsentlig omkostning for butikkerne. Hvis vi formår at fastholde vores omkostningsniveau i strategiperioden, kan vi således bidrage til at sikre en bedre konkurrenceevne og en bedre indtjening i butikken. Før finanskrisen var forbrugerne mere indstillet på, at priserne steg i takt med inflation og lønudvikling, end de er i dag. Samtidig er vi oppe imod stigende råvarepriser fra vores leverandører og stigende diesel- og oliepriser. Vi har 1.200 butikker at bringe varer ud til, også på øerne, så der er nogle tunge omkostninger, som vi skal håndtere.   

Hvad er de væsentligste udfordringer i dit job lige nu?
Jeg har siddet i jobbet i knap tre år, og vi er p.t. i gang med en stor transformation. Da jeg kom til, var logistik en velfungerende afdeling, men der var og er et uudnyttet potentiale i forhold til at arbejde på en helt ny måde. Vi er i gang med at skabe en ny kultur, en forbedringskultur, som bliver rygraden i den måde, vi kommer til at arbejde på både i logistik og i resten af organisationen. Vi vil kort fortalt arbejde mere professionelt og sikre en effektivisering, som tager udgangspunkt i vores kunder.

Vi er 80 ledere og totalt 1.800 medarbejdere i logistik, så det kræver noget af en forandringsledelse at få ændret mindsettet hos så stor en gruppe, der arbejder på seks forskellige lokationer i døgndrift, året rundt.

Vores forandringsprogram omfatter syv spor, som blandt andet indeholder et ledelsesmæssigt kompetenceløft samt løbende forbedringer, hvor alle 1.800 medarbejdere arbejder med forbedringsforslag. Løbende forbedringer er vores betegnelse for lean, da vi tidligere har oplevet negative associationer forbundet med ordet lean. Desuden har vi afdækket de 18 vigtigste kerneprocesser, som vi arbejder på at optimere. Kort sagt er systematik og struktur nøgleord i vores indsats.

Vi vil også gerne øge graden af automatisering. Selv om vi har fået et højlager i Odense, og har et nyt automatisk kasselager på vej, har vi stadig et lavt automatiseringsniveau, som vi i strategiperioden efter 2015 vil kigge nærmere på.

Hvordan kommer du igennem med dine synspunkter i forhold til direktion og bestyrelse?
Jeg har været heldig med at have nogle bestyrelsesprojekter, der er investeringsmæssigt tunge og strategisk vigtige, for eksempel konsolidering af lagre. Det handler ikke om, at vi i logistik skal promovere os selv, men om at vi har mulighed for at se tingene ud fra et helhedsperspektiv og forbedre nogle processer på tværs af organisationen. Det er vigtigt for mig at bidrage til helheden på den måde.   

Hvordan motiverer du medarbejdere og leverandører til at have fokus på logistik?
Jeg motiverer i høj grad ved at involvere folk, være åben og skabe mulighed for dialog. Når man leder store forandringer, kan der komme utryghed i forhold til, om ens indsats har været god nok, og hvilken betydning forandringerne får for en selv. Jeg prøver at skabe mening med forandringerne, og kan jeg lykkes med det, får jeg nogle topmotiverede medarbejdere, der er med til at drive ændringerne igennem.

I forhold til leverandører, har vi nogle strategisk udvalgte, som vi kører et partnerskabslignende samarbejde med. Her ligger der et potentiale – vi skal samarbejde tættere med flere af vores leverandører. Men mit fokus har indtil nu mest handlet om at sikre orden i eget hus.

Betyder forandringerne, at I har måttet sige farvel til medarbejdere?
Vi har foretaget en afdækning i organisationen af, hvilke kompetencer vi har brug for, og om medarbejderne havde lyst til at være med på forandringsrejsen. Det har nogle ikke ønsket, og så har vores veje desværre måttet skilles. Det er en del af forandringer, som man må tage konsekvensen af, og så må man hjælpe folk videre i deres arbejdsliv så godt som muligt.

Hvordan synes du, at logistik har ændret sig i din tid i faget?
I de sidste otte-ti år har trenden været, at markedsvilkårene konstant ændrer sig i et støt stigende tempo.

Det betyder, at min tid i stigende grad bliver brugt på at gennemføre og forankre forandringer langt hurtigere end tidligere. Uforudsigeligheden er også blevet større, så du skal forberede dig bedst muligt på, hvad der kan ligge om hjørnet, selv du måske ikke ved, hvad succeskriteriet er om 12 måneder. Man skal være i stand til at gøre sin organisation forandringsparat og kommunikere åbent om, hvad man tror, der kommer. Hvis man mentalt er bare en lille smule forberedt, kan det være med til at fjerne den utryghed, der kan opstå. Fortæl folk, at der stadig er brug for dem, hvis de er fleksible og har lyst til at arbejde med nye områder.

Hvilke udfordringer ser du for COOP’s logistik i fremtiden?
Vi har en strategi frem til 2015, men jeg har også alternative strategier parat, hvis forudsætningerne for vores hovedstrategi ændrer sig. Det er en udfordring, når man foretager et stort strategiarbejde, også at skulle udarbejde alternative planer, fordi det kan tage ressourcer fra den nære og daglige ledelse. Man skal også kunne abstrahere fra, at ens alternative strategiarbejde måske er spildt, men det er en sikkerhed, man er nødt til at bygge ind, fordi kravene om hastighed og tilpasning er så høje.

Hvor henter du inspiration?
Ved at læse artikler i fagtidsskrifter og fagbøger, ikke kun om supply chain, men også om parallelle emner. Derudover har jeg et bredt netværk, der også fungerer som inspirationskilde. 

Hvordan kobler du bedst af fra dit arbejde?
Jeg har en god familie med to dejlige børn og en vennekreds, som jeg bruger tid på at hygge mig med. Så dyrker jeg spinning, som jeg prioriterer for at passe lidt på mig selv i en travl hverdag. Og så har familien lige fået en hund, Luna, der også kræver en del motion.