Struktureret innovation i forsyningskæden
Innovation i forsyningskæden involverer typisk produkter, processer, leverandører og markeder. De fleste virksomheder er innovative hver eneste dag, men der er stadig langt mellem de virkelige kioskbaskere. Det er der flere årsager til.
For at begynde med begyndelsen så er min enkle definition på innovation at realisere en nyttig idé. Med nyttig menes, at idéen dels skal tjene et formål, dels skal være nyttig i form af at generere værdi. Med realisere menes at bringe idéen så langt, at den er i stand til at generere værdi.
Med denne definition sker der tusindvis af innovationer hver eneste dag i hvert eneste land. Det være sig alt fra at finde en ny rute til jobbet, som sparer os for tid (værdi), til udvikling og lancering af et helt nyt produkt på et nyt marked.
Inden for supply chain kan der med fordel kobles forskellige dimensioner på tilgangen til innovation. Nogle anvendelige dimensioner er:
- Produkt
- Proces
- Leverandører
- Markeder
Der er i sagens natur mange flere mulige dimensioner, men ovenstående fire er typisk relevante og anvendelige i relation til den samlede forsyningskæde.
iPod er state-of-the-art
Lad mig give et par eksempler. Et klassisk eksempel på produktinnovation er Apples iPod. Der er flere spændende ting ved den sag.
For det første var Apple bagud på point allerede inden udviklingen af iPod, idet virksomheden ikke som mange andre producenter af musikafspillere havde anerkendt MP3 som en standard, der var kommet for at blive. Men på bare otte måneder gennemførte Apple den samlede produktudvikling inklusive sourcing af materialer og etablering af forsyningskæden.
Dette er i sig selv en historisk innovativ bedrift. Den efterfølgende lancering af iTunes gør bare historien endnu bedre. For nu står virksomheden ikke alene med et nyt produkt, som er et designikon, men også med et yderligere led i værdikæden i form af den første mulighed for lovligt at downloade musik fra internettet.
Men hvordan kunne det lade sig gøre? Herom kan der kun gisnes, men der har under alle omstændigheder været tale om en enestående ledelsesmæssig indsats anført af den legendariske Steve Jobs. For det andet er der truffet en række fordelagtige beslutninger i relation til supply chain. Bl.a. fremstiller Apple ikke en eneste af de indgående komponenter i iPoden.
Bilindustrien gik forrest
Kigger vi i stedet på procesinnovation, kan der findes eksempler, som ligger meget langt tilbage i tiden, hvilket dog ikke gør dem mindre relevante eller for den sags skyld aktuelle. En god industri at betragte er bilindustrien. Den vel nok mest skelsættende innovation stod Ford for tilbage i det 19. århundrede.
Fords T-model var som produkt på ingen måde innovativ. Den var lavet af nøjagtig de samme komponenter og dele som alle andre biler på daværende tidspunkt. Det innovative var, som de fleste ved, samlebåndet, altså fremstillingsprocessen. Ved at begynde at fremstille biler ved brug af samlebånd kunne Ford producere en bil til en brøkdel af produktionsomkostninger i forhold til konkurrenterne. Dermed var muligheden for en aggressiv pris åbnet, og dette banede som bekendt vejen for kapitalisering af markante markedsandele.
Godt et halvt århundrede senere gjorde Toyota i store træk ham nummeret efter ved at lancere TPS, Toyota Production System. Igen var der tale om procesinnovation, hvor de nye idéer var træk af varer i stedet for tryk af varer gennem værdikæden nulfejlskultur, lean osv. Resultatet blev, at Toyota målbart kom til at producere biler af højere kvalitet og dermed banede vejen for en markedsmæssig succes.
Bliver nemt blind
De fleste virksomheder er innovative hver eneste dag, men der er stadig langt mellem de virkelige kioskbaskere. Årsagen, mener jeg primært, skal findes tre steder.
For det første er det evnen til at se skoven, selvom man læner sig op ad et træ. Med andre ord kan det være endog meget svært at se perspektivet i en idé, som ligger på jorden lige til at samle op og arbejde videre med.
Konventionel tænkning er knast
For det andet er der selve genereringen af nye værdifulde idéer. Her er barrieren som oftest den måde, vi organiserer os på i virksomhederne. Typisk forventes det, at de nye idéer skal komme fra en udviklingsafdeling. Men hvorfor kan man med rette spørge? Og har vi en proces til at opfange værdifulde idéer, som kommer fra andre dele af organisationen end udviklingsafdelingen?
Endvidere mener jeg også, at der ligger en barriere i konventionel tænkning. Vi er ganske enkelt ikke tilstrækkeligt trænet i at tænke nyt, fordi hverdagen er optaget af operationelle gøremål, som blokerer for den frie idégenererende tænkning.
Beviset på, at dette i vid udstrækning rent faktisk er sandt, findes i, at der er mange selskaber, som lever af at skabe nye innovative idéer for deres kunder. Reklamebureauer er et eksempel herpå, om end et eksempel fra en branche med et varierende ry. Et andet eksempel er virksomheden Ideo (www.ideo.com). Dette selskab er specialiseret i at skabe idéer. Deres primære felt er produktidéer.
Manglende indsigt
Den tredje og sidste årsag til de sjældne kioskbaskere, mener jeg, ligger i mangelfuld business intelligence.
Begrebet skal forstås i bred forstand. Alt fra at have indsigt i hvilke markeder som udvikler sig positivt hhv. negativt. Hvilke produkter er ved at være modne til en relancering eller udfasning? Hvilke produkter, kunder og markeder genererer stor eller lille indtjening? Og mange flere informationer som er nødvendige for ledelsen i en virksomhed for at kunne træffe de rigtige og rettidige beslutninger om, hvor der skal allokeres ressourcer til at skabe innovation.
Den avancerede og i endnu højere grad værdiskabende form for business intelligence opstår, når ledelsen får et kvalificeret bud på, hvordan den fremadrettede udvikling vil tegne sig. Hvilke maskiner vil med overvejende sandsynlighed gå i stykker i næste måned? Eller hvilke kunder er på vej til at forlade os? Denne form for analytisk business intelligence kan skabe en ny form for beslutningsgrundlag for ledelsen, hvor beslutningen flytter sig fra at være reaktiv til at være proaktiv.
I relation til innovation bliver mønstret også proaktivt, idet ledelsen pludselig ligger inde med viden, og hvor der skal sættes ind for at sikre den ønskede udvikling.
