Supply chain innovation er en skatkiste for forretningsoptimering
Temaet for Den Danske Logistikkonference den 23. november er Strategic Supply Chain Innovation. Af en række forskellige årsager er det et særdeles velvalgt emne. Og forhåbentlig kan konferencen give de deltagende supply chain entusiaster en kærkommen opsang og inspiration til at gå i clinch med innovationens lyksaligheder og udfordringer.
Hvordan arbejde med innovation?
Men det er ikke nødvendigvis enkelt og ligetil at skabe en innovativ supply chain. En gennemgående udfordring ved emnet er få armene omkring dyret, og få besluttet hvordan virksomheden skal arbejde med innovation. Alene det at skabe en fælles forståelse af begrebet innovation kan i mange tilfælde være en udfordring. Alt for mange virksomheder fastlægger deres version af innovation alt for snævert og har kun øje for produktudvikling og traditionel research & development som værende innovative tiltag. Derfor er det desto mere interessant, at der nu begynder at tegne sig et billede af en mere struktureret tilgang til at arbejde med innovation inden for suppy chain.
Innovation spænder bredt og bør naturligvis også favne virksomhedens supply chain. MIT Sloan har leveret en god og bred definition af begrebet innovation. Business Innovation is the creation of substantial new value for customers and the firm by creatively changing one or more dimensions of the business system Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott and Inigo Arroniz, MIT Sloan, 2006. Og med en så bred, men samtidig ret præcis, definition af begrebet bliver det pludselig muligt at se langt flere muligheder for innovative tiltag ud fra et supply chain perspektiv. Tættere partnerskaber med kunder eller distributører, nye salgskanaler, nye services relateret til produktet er blot nogle af de mange spørgsmål der bør melde sig, når supply chain organisationen begynder at tænke på at bidrage til virksomhedens innovation.
500 gule Post-it er ikke nok
Det er en forudsætning for at skabe innovative tiltag, at der er defineret en proces for hvordan virksomheden arbejder med innovation. Dette gælder naturligvis også for supply chain organisationen. Mangel på en struktureret proces er en af de oftest forekomne forhindringer for at skabe innovative gennembrud. Det er ikke tilstrækkeligt, at der ansættes nogle kreative hoveder, eller teamet lukkes ind i et lokale med 500 gule Post-it. Ligesom med alle andre processer i virksomheden kan og bør innovationsprocessen opbygges, struktureres og måles. Eksempelvis kan der relativt enkelt opstilles proces rammer for, hvordan en Brian Storm proces gennemføres. Tilsvarende alle andre procesbeskrivelser skal input, output, roller, ansvar og målepunkter defineres og besluttes. På samme måde kan der opstilles procesrammer for, hvordan idéer fra en brainstorm-proces udvælges til videre bearbejdning, samt hvorledes denne bearbejdning foregår.
McDonalds som rollemodel
Et eksempel på supply chain innovation er McDonalds. Uanset om man holder af produktet eller ej, er virksomheden et godt eksempel på en konsistent og fokuseret tilgang til innovation også indenfor supply chain området. Fra virksomhedens start i begyndelsen af 40erne og til i dag, hvor der dagligt serveres millioner af burgere på kædens mere end 12.000 restauranter over hele kloden, har der været et konstant fokus på at udvikle virksomhedens supply chain. Gennem årtier har der været strategisk fokus på hurtig og ensartet kvalitet og service. For at sikre denne ensartethed på tværs af hele operationen arbejder alle restauranter efter samme manual, som efter sigende er på mere end 700 sider. Manualen giver minutiøse og detaljerede beskrivelser om alle de nødvendige og relevante aktiviteter, der foregår i en restaurant. Og disse beskrivelser er fremkommet gennem en struktureret opsamling af best practise på tværs af et stort antal af kædens restauranter, hvorfor det naturligvis giver den bedst mulige sikkerhed for hurtig og ensartet service. I den anden ende af fødekæden har McDonalds gennem mange år været helt tilbage i forsyningskæden for at kvalitetssikre og støttet producenterne af de råvarer, som anvendes. Dermed sikres den ensartede kvalitet af produktet globalt. I sagens natur har virksomheden kunnet anvende deres volumen og position på markedet til at diktere, hvordan de ønskede råvarerne produceres og leveres, men det ændrer ikke ved det forhold, at der har været tale om en løbende innovativ tilgang til optimering af deres supply chain.
Vender vi blikket tilbage imod mere lokale breddegrader er detailhandlen et andet eksempel på supply chain innovation. Tiltag som leverandørejet lager, hvor leverandører til detailhandlen ejer varerne i butikken, og først får betaling når varen sælges, er en parallel til McDonalds udnyttelse af deres styrkeposition over for leverandører. Men det er også et eksempel på, hvordan en innovativ tilgang til egen supply chain og forretnings-setup kan medvirke til øget profit.
Innovation er kun produkter
Og sypply chain innovation er påkrævet. En af udfordringerne hos en række af Danmarks store industrivirksomheder er, at det stadig er relativt få og ældre produkter, som er de største bidragsydere til bundlinjen. Det er ikke umiddelbart en udfordring, som supply chain organisationen kan løse. Det ansvar påhviler typisk de deciderede udviklingsafdelinger i virksomhederne. Til gengæld kan supply chain organisationen medvirke til at sikre, at bundlinjebidraget fra disse gamle solide travere bevares, ved at agere innovativt i måden produkterne sources, produceres og bringes til markederne på. Det ømme punkt i mange supply chain organisationer er, hvordan rammerne omkring innovationsprocessen skabes og bliver i stand til at tænke helt ud af boksen. Og her vender jeg tilbage til den strukturerede tilgang som det rigtige sted at starte. Der skal dannes tværfaglige fora, kunder og leverandører skal involveres i processen, og der skal beskrives rammer for arbejdet med innovation, ellers ender det med resultatløse møder.
Topledelsen skal på banen
Hvis missionen med at skabe reel fornyelse og innovation i virksomhedens supply chain skal lykkes, vil der ofte være tale om opgør med årelange vaner og traditioner. Her støder jeg uvilkårligt på en af mine gamle kæpheste. Topledelsens involvering. Det er en uomtvistelig præmis for at lykkes, at topledelsen skaber det nødvendige rum og de nødvendige rammer for gennemførelse af fornyelsen. Hvis det ikke sker, bliver det en klassisk Sisyfos-opgave, hvor forandringsagenterne skal kæmpe med ikke at blive indhentet af den store sten på vej ned ad bjerget, når de planlagte forandringer som en elastik falder tilbage i de gamle mønstre.
