Syv råd om forecasting
I takt med at virksomheder udsættes for øget konkurrencepres og globalisering, stiger behovet for prognoser. Syv simple råd kan forbedre prognosers kvalitet.
For at overleve og trives må virksomheder derfor være klar til ændringer, ikke kun i kunders behov, men også til at tilpasse sig til en ny økonomisk virkelighed. Før finanskrisen var mange virksomheder allerede i gang med tiltag til at øge responsevne og reducere omkostninger. Vi har set bølger af nye produktionsparadigmer strømme indover dansk industri de seneste år: Lean, Six Sigma, TPM, TQM kært barn har mange navne.
Sandheden er dog, at udefrakommende omstændigheder såsom likviditetsstramninger, knaphed af ressourcer/komponenter, størrelsen og typen af markeder, man henvender sig til osv., afgør virksomheders frihedsgrader. Tit er disse ting givet på en måde, så virksomheder er nødt til at disponere baseret på prognoser, og det hvad enten der er tale om ordre-, lagerproducerende eller handelsvirksomheder.
I takt med at virksomheder udsættes for stadig hårdere konkurrence, er de samtidig blevet en del af store globale forsyningsnetværk. Mange er afhængige af varer fra Østen og har markeder over hele verden. Konsekvensen er, at virksomheder skal disponere tidligere, for en længere tidshorisont og for større beløb end for bare fem år siden. For at kunne disponere for lange tidshorisonter og mange områder opstår behovet for prognoser.
Der er mange niveauer og typer af prognoser, alt fra overordnede budgetter til detaljerede uge-for-uge salgsprognoser. I denne klumme vil jeg fokusere på de prognoser, som typisk griber tættest ind i dagligdagen: De periodiske salgsprognoser der bruges til driftsplanlægning og vareindkøb.
Brug for prognose-koordinering
Formålet med en salgsprognose er at kunne disponere, før selve det kundedrevne behov opstår. Disponeringen og de underliggende processer kan så give prognoserne en lang række specifikke formål. Teorien foreskriver, at man så vidt muligt laver salgsprognoser på enten produkt, produktgruppe/-familie- eller kundeordreniveau, alt afhængig af branche og situation. Disse prognoser bruger man så til alt fra at generere kapacitetsplaner til at bestemme lagerstørrelser i alle led i forsyningskæden. Jo længere tidshorisonter det er nødvendigt at disponere for vha. prognoser, jo større betydning har prognosernes præcision for virksomhedens performance.
Det betyder samtidig, at det kan være nødvendigt med flere prognoser med forskellige tidshorisonter på det samme produkt. Det ligger i sagens natur, at der derfor opstår et væsentligt koordineringsbehov. Mange virksomheder har dog en tendens til, at der lokalt i de enkelte afdelinger laves prognoser til lige netop dennes afdelings brug. Dette betyder, at der typisk kan være flere prognoser på samme produkt i omløb i en virksomhed. Dermed løber virksomheden risikoen for, at produktionsafdelingen bruger en prognose, som er i direkte modsætning til den, indkøbsafdelingen bruger.
Samme tidshorisont er typisk fejl
Virksomheder fokuserer naturligt nok på at prognosticere for de områder, der har størst betydning for driften. Derfor kan det være en nødvendig øvelse at gennemgå sine planlægningsprocedurer og identificere, hvor der er brug for fokus på prognoser.
Det næste skridt er at opstille krav til præcision af prognoserne og bestemme, hvilke tidshorisonter disse skal dække. Nogle virksomheder begår i denne sammenhæng en række fejl. En typisk fejl er at bruge samme tidshorisont for alle prognoser og det på trods af, at det slet ikke er nødvendigt.
Den tidshorisont, en prognose bør dække, er naturligt afgrænset af, hvor lang tid før en kundeordre ankommer, at virksomheden er nødt til at disponere for at være i stand til at reagere på ordren. Jo længere ud i fremtiden en prognose skal dække, jo mere usikker bliver prognosen.
Råd kan forbedre prognosers kvalitet
Med alt dette in mente: Hvad kan man så gøre for at forbedre sine prognosers kvalitet? Min erfaring er, at hvis man følger nogle simple råd, kan man væsentligt forbedre sine prognosers kvalitet.
1) Hold formålet/ene med prognosen for øje
Med mange ansvarsskift i forbindelse med prognosticering og planlægning er det nemt at miste formålet med prognosen. Hvis det sker, bliver prognoserne ikke udarbejdet rettidigt, med den rigtige tidshorisont og med den påkrævede præcision. Her er det vigtigt at huske, at den samme prognose kan have mange formål. Den kan fx bruges til at bestemme kapacitet i produktionen, bestemme lagerniveauer og igangsætte produktionsordrer og indkøbsordrer.
2) Brug point-of-sales data
Virksomheder ser ikke altid det sande aftræksmønster, men derimod forhandleres eller datterselskabers ordrer. Uden at gå i detaljer med dette fænomen (kaldet alt fra demand amplification til Forrester- eller piskesmældseffekten) er det afgørende at bruge så gode data som muligt - for at stabilisere ikke kun produktion og planlægning, men også for at give et stabilt miljø til prognosticering. I tilfældet med salgsprognoser betyder det at bruge salgsdata så tæt på virksomhedens slutkunder som muligt.
3) Pas på periode-forskydning af større ordrer
Mange prognoser til drift udvikles baseret på data trukket fra virksomhedens ERP-system. Det betyder, at man kigger på salget de seneste perioder og på baggrund af det udarbejder en ny prognose for næste periode. Problemet opstår, når en stor ordre skubbes fra en periode til en anden (typisk pga. leveringsproblemer eller kundeønsker). Hvilken virksomhed kan påstå, at det ikke er sket for dem? På den måde virker salget i en periode pludseligt større, end det burde, i én periode og modsat i en anden. Den slags periodeforskydning kan nemt give kvaler, når der skal udarbejdes prognoser.
Derfor er det vigtigt at registrere, hvornår kunderne faktisk skulle have haft produktet, og ikke hvornår man leverede det. Samtidigt kan det også være afgørende at være i stand til at registrere, når kunder selv ønsker at flytte leveringstidspunktet. Tip: Her kan kreditbetingelser som løbende måned + 30 dage typisk være årsagen til, at kunder flytter ordrer imellem perioder.
4) Systematiser prognoseteknikken
Virksomheder har ofte en ad hoc tilgang til prognoser, som gør, at de bliver udarbejdet på forskellig vis fra gang til gang. Det betyder, at det er svært at følge op på prognoserne og inkorporere dem i den daglige drift. En systematisk tilgang til det at udvikle prognoser og anvende dem er i mine øjne afgørende for at udarbejde gode prognoser. Uden en systematisk tilgang er det svært at opnå en tilfredsstillende kvalitet (præcision og timing) og måske endnu mere vigtigt: Det er nærmest umuligt at forklare, hvorfor en prognose ramte ved siden af.
5) Hold folk ansvarlige og følg op på prognoser
Mange virksomheder er afhængige af kvaliteten af deres prognoser, men i modsætning til mange andre områder, er det yderst få virksomheder, der har en systematisk tilgang til at registrere og følge op på prognosefejl. Det på trods af, at der faktisk kan ligge en guldgrube af information i netop dette. Derfor er det i mine øjne afgørende, at der er én medarbejder eller gruppe af medarbejdere, som ikke kun er ansvarlige for prognosernes udarbejdelse, men også for at følge op på dem.
6) Brug den samme prognose
En af de store faldgruber er, at der udvikles adskillige prognoser i forskellige afdelinger i en virksomhed. Hvis der ikke koordineres på tværs i virksomheden (eller forsyningskæden) om prognoser, risikerer man hurtigt, at afdelinger arbejder i forskellige retninger. For mange gange hører man om indkøbsafdelinger, der køber for meget ind, produktionsafdelingen der producerer for meget, og salgsafdelingen der sælger for meget (hvor forfærdeligt det end måtte lyde).
7) Synliggør konsekvenserne af prognosefejl
En af de typiske problemstillinger i virksomheder er, at prognoser udarbejdes 1) af medarbejdere, der ikke selv efterfølgende skal bruge dem 2) af medarbejdere, der skal bruge prognoserne, men ikke har den nødvendige viden om markeder til at udarbejde dem.
Jeg har set grelle eksempler på dette. I en virksomhed fejrede salgsafdelingen (som også udarbejdede prognoserne), at man en måned havde solgt 10 % mere end budgetteret. Festen var dog noget mere afdæmpet i produktionsafdelingen, hvor man betalte prisen. Man havde godt nok solgt 10 % ekstra den måned, men produktmikset var helt anderledes, end prognoserne havde forudset.
Konsekvensen var, at stort set alt, man havde produceret til lager på prognoser, stadigvæk var på lager, og at alt det, der faktisk var blevet solgt, var hastet igennem produktion. Konsekvensen var også, at de fleste af ordrerne ikke blev leveret til tiden, og at lønomkostningerne for den måned steg med 30 % pga. overarbejde i produktionen.
Derfor: Synliggør konsekvenserne af ringe præcision og kvalitet for alle medarbejdere involveret i prognosticeringen.
Både direkte og indirekte fordele
En af de største udfordringer i forhold til at få forbedret prognoserne i en virksomhed kan meget vel være at sikre, de får den opmærksomhed, de fortjener. Og det kan undre, når man overvejer de potentielle fordele, der er forbundet med gode prognoser.
De direkte fordele forbundet med en forbedring af prognoser er en reduktion af lagerbindinger, reduceret brug af overarbejde, reducerede transportomkostninger osv..
Indirekte er der potentielt forbundet tilsvarende eller større besparelser. Fx en potentiel reduktion i indkøbspriser (bedre viden om fremtiden giver mulighed for bedre forhandling) samt øget konkurrenceevne pga. forbedret leveringsevne og øget likviditet.
Lean øger brug for prognoser
Igennem årerne har jeg hørt mange argumenter for, hvorfor virksomheder ikke har fokus på deres prognoser og anvendelsen af disse. Jeg mindes bl.a. en fabrikschef, der med stolthed i stemmen proklamerede:
Vi laver ikke prognoser, vi er Lean.
Til ham og ligesindede vil jeg sige, at jeg endnu ikke har mødt en virksomhed, som ikke har behov for prognoser. Min erfaring løber faktisk i lige præcis den modsatte retning jo mere Lean man bliver, desto mere har man brug for endog særdeles kvalificerede prognoser.
Derfor bør alle virksomheder være bevidst om prognosernes betydning for deres rentabilitet. Især i disse dage hvor frie midler og likviditet er særlig kritisk for overlevelse og succes.
