Vi har fået en bedre forståelse for kollegaens arbejde

”Vi har fået en meget bedre forståelse for vores interne værdikæde, hvad der skaber værdi for vores kunder og os selv, og hvad der har betydning for næste led i kæden, når vi overleverer et produkt fra et trin i værdkæden til det næste”, fortæller Flemming Jensen. Han er den ene af to ejerledere af BSV Krantilbehør, der producerer grabbe, gafler, tænger, rotatorer og andet tilbehør til kraner. Cirka 40 procent af salget er til danske kunder, mens 60 procent er til udlandet.

Stort set al BSV Krantilbehørs produktion er produktion til ordre, og det betyder, at produktionsplanlægning er en svær størrelse, der ofte kræver både en plan A, B, C og D.

”Vi lever i høj grad af at sælge kvalitet og være fleksible. Hele vores organisation er vant til at arbejde fleksibelt, men dette S&OP-forløb har vist os, at vi kan hente meget optimering og mange forbedringer, hvis vi er opmærksomme på snitfladerne i vores interne værdikæde. Der hvor overleveringerne sker”, fortæller Flemming Jensen.

BSV Krantilbehør holder til i Vejen i Sydjylland og fik tilbudt et S&OP-forløb via erhvervsorganisationen ’Udvikling Vejen’ i Vejen Kommune. Det har bestået af en serie undervisninger og workshops med Jan Stentoft, der er professor i supply chain management ved Syddansk Universitet. Forløbet har involveret medarbejdere fra alle dele af virksomheden – fra kontor over ledelse, salg & markedsføring, spedition, lager, smede og malere til maskinoperatører.

Det hele handler om tankegang
BSV Krantilbehør har arbejdet med konkrete tiltag som leverandørsegmentering, kundesegmentering, proceskortlægning, layout i produktion, synlighed i forsendelser m.m.

”Men vi har først og fremmest arbejdet med tankegang og kultur. Vi har fået en bedre og bredere forståelse for, hvad der sker med produktet i de enkelte punkter eller stationer undervejs i vores interne proces. Når en svejser svejser et produkt, kommer der en masse sprøjt, der giver såkaldte ’lopper’ på produktet. Det er en forurening, der skal renses igen af en medarbejder i næste punkt efter svejsningen. Men hvis svejseren gør sig umage og er opmærksom på at mindske mængden af ’lopper’, så bliver rensearbejdet bagefter meget lettere og hurtigere”, fortæller Flemming Jensen.

Den slags små optimeringer kan hurtigt betyde, at virksomhedens samlede gennemløbstid bliver hurtigere, og at kvaliteten bliver højere. Flemming Jensen fremhæver, at det har mange fordele. Det bidrager til, at:

• Virksomheden bliver mere agil og på den måde bedre kan absorbere udsving i efterspørgslen.
• Medarbejderne bliver mere tilfredse og mindre frustrerede og stressede.
• Der bliver mindre spild og færre returløb på grund af misforståelser eller kommunikationsfejl.

Enkelt men vigtigt
”Det er egentlig meget enkelt, men det har altså stor betydning. Det handler rigtig meget om tankegang og kommunikation. Dette forløb har givet os en tættere forståelse for det tværfaglige samarbejde på tværs af vores afdelinger. Det har øget respekten på tværs, og vi har fået meget mere fokus på, hvordan vi kan hjælpe det næste led i vores egen lille forsyningskæde”, fortæller han og tilføjer:

”Alle burde arbejde med sales & operations planning. Det handler ikke så meget om det tekniske med planer og it, det handler meget mere om mennesker, tværfaglig forståelse og gensidig respekt”.

Han nævner salg og produktion som eksempel. Han mener, at sælgere og produktionsmedarbejdere per definition er placeret i hver sin skyttegrav, fordi de to funktioner næsten altid har modsatrettede interesser.

Men dette S&OP-forløb har skabt en bedre gensidig indsigt mellem produktion og salg, som betyder, at de har et bedre grundlag for at samarbejde i hverdagen.

Samarbejde styrker bundlinjen
Virksomheden har kun lige gennemført forløbet, så Flemming Jensen kan ikke pege på konkrete resultater. Men han er ikke i tvivl om, at dette forløb vil styrke virksomhedens bundlinje. Det vil det via en række gevinster som for eksempel:

• Mere agil produktionsplanlægning.
• Virksomheden er blevet bedre til rettidig omhu og er bedre forberedt, når materialepriserne for eksempel stiger med 30-40 procent – som er tilfældet lige nu.
• Bedre evne til at levere prognoser internt – bearbejdningen leverer for eksempel forventningstal til malerafdelingen, og det betyder, at maleren bedre kan tilrettelægge deres arbejde.
• Virksomheden er kommet tættere på udvalgte kunder, som stiller flere prognosetal til rådighed for BSV Krantilbehør. Det forbedrer planlægningsgrundlaget.
• Virksomheden har fået etableret en forbedringskultur, hvor alle medarbejdere løbende tænker i og bidrager med forbedringsidéer.