Det bedste hold vinder

Når Siemens AG går ind i nye brancher, og det gør de regelmæssigt, er det med et mål om at blive nummer et på verdensmarkedet på det pågældende felt.

Det gjaldt også, da den tyske industrigigant købte Bonus Energy i 2004 og etablerede Siemens Wind Power (SWP). I dag er SWP nummer ét på havbaserede møller og nummer tre på landbaserede møller, og alt tyder på at den fremtidige vækst er højere på havmøller end på landmøller.

Vindmølleindustrien er en relativ ung og umoden industri, og som ny industri er det nødvendigt selv at bygge forsyningskæder og leverandørbaser op fra grunden på samme måde som opbygningen af et fodboldhold. Spillerne skal trænes og udvikles med en samlet strategi, og det er samspillet mellem spillerne/leverandørerne, der giver konkurrencekraften.

Sådan lyder teorien i lærebøger og konsulentrapporter i hvert fald. Siemens AG har prøvet denne manøvre mange gange før i andre industrier, og har derfor et stort sæt kompetencer, metoder og erfaringer med i baggagen, som giver SWP en fordel.

Fra pris til holdspil
”Vi bevæger os lige nu fra at have været meget prisfokuseret i vores indkøb og leverandørrelationer til at blive mere fokuseret på total cost. Vi mener, at strategisk samarbejde med udvalgte leverandører, hvor vi arbejder med open book, shared risks og tidlig inddragelse af leverandørers viden i udviklingsprocessen er afgørende for, at vi kan fastholde og udvide vores markedspositioner i fremtiden”, fortalte Mogens Nyborg Pedersen, der er Head of Global Sourcing på seminaret ”Go Global – men hvordan?” den 13. marts arrangeret af CBS og Valcon.

Relationer skaber resultater
Hans ambition er, at den nye tilgang til leverandørsamarbejde skal resultere i:

• Højere fleksibilitet og bedre reaktionsevne.
• Bedre og mere træfsikker innovation på globalt plan.
• Hurtigere gennemløbstider i udvikling af nye produkter, løsninger og ydelser (time-to-market).
• Hurtigere gennemløbstider på produktioner.
• Bedre udnyttelse af videns- og kapacitetspotentiale i den samlede kæde (supply chain management), som resulterer i både hurtigere, bedre og billigere leverancer/produkter.

”Det er en lang rejse, men vi er i fuld gang med de første store skridt. Vi har udnævnt supplier development engineers og har valgt nogle undermoduler, hvor ingeniører, indkøbere og leverandører i fællesskab udvikler nye processer for samarbejde på et specifikt felt”, fortæller han og supplerer:

”Tillid og frit flow af viden mellem os og leverandører, men også indbyrdes mellem leverandører, der har fælleseje til snitflader i vores løsninger, er afgørende. Men det hindrer os ikke at fortsætte tætte målinger og test af leverancer, KPI’er og projektfremdrift, tillid udelukker ikke kontrol”.

Danske leverandører sidder på hænderne
Mogens Nyborg Pedersen registrerer, at danske leverandører er dårlige til at finde sammen i kompetenceklynger med andre danske leverandører, så de i fællesskab kan tilbyde en stærkere og mere sammenhængende løsning til store globale industriaktører som for eksempel SWP:

”Danske industrileverandører er mistænksomme og bange for tage nye spring og indgå samarbejder med kollegaer. De har en tendens til at betragte alle andre som konkurrenter og holder kortene alt for tæt til kroppen. Leverandører i andre lande er mere åbne og modige på dette felt, og det er en barriere for dansk erhvervsliv i den nye globale verdensorden”.