Det svære valg af ERP-system
Det er snart 20 år siden, vi begyndte at tale om standard ERP-systemer. For mange virksomheder er det dog stadig umuligt at finde et ERP-system, som giver den nødvendige understøttelse af de centrale og kritiske processer. Og ofte er det komplekse forsyningskæder, som skaber udfordringerne med at få et standardsystem til at give den nødvendige understøttelse af virksomhedens processer.
Denne øgede kompleksitet i mange virksomheders supply chain stiller også nye og anderledes krav til systemerne. Et banalt eksempel på den type krav er systemernes evne til at tage højde for varer, som fysisk ligger placeret i forskellige, juridiske enheder. Ofte vil disse juridiske enheder også have forskellige eller isolerede systemer, hvilket gør opgaven med at planlægge og styre lagre på tværs af den samlede organisation langt mere vanskelig.
Nøgleprocesser skal være styrende for valg
Blandt de mere facetterede og sofistikerede krav til understøttelse af en kompleks og global supply chain er lokaliseringsopgaven. Hvor i verden skal lagrene placeres, og hvilke varer i hvilket kvantum skal være til stede på hvilke lagre?
Denne type af beregninger er stadig noget, de fleste standard ERP-systemer har meget svært ved at håndtere. Ikke desto mindre er svarene på spørgsmålene af meget stor værdi i forhold til den nødvendige kapital, som bliver bundet i lagre, og i forhold til den servicegrad, som virksomheden kan tilbyde sine kunder rundt omkring i verden. I forbindelse med valg af nyt ERP-system er det netop denne type processer og styringsmæssige udfordringer, som skal være syretesten. Med andre ord skal det være de processer og opgaver, som er kritiske for virksomhedens konkurrenceevne og bundlinje, som skal være styrende for valg af system.
Dermed er også sagt, at der i alle virksomheder er en lang række forretningsgange, som det i praksis ikke er nødvendigt at bruge særlig meget energi på i forbindelse med valg af nyt system. Eksempelvis er bogføring en fuldstændig standardiseret disciplin, hvor alle systemleverandører følger og understøtter de gældende love og regler på området.
Start med helikopterblik
Inden virksomheden kaster sig ud i at skrive kravspecifikationer eller starte dialog med potentielle leverandører, bør man med fordel tage en tur i helikopteren, forstået således, at ledelsen skal fastlægge de overordnede succeskriterier for systemskiftet. Hvilke forretningsmæssige og økonomiske fordele ønsker virksomheden at opnå ved at gennemføre et så omfattende projekt?
Disse overordnede succeskriterier bør være direkte afledt af virksomhedens strategi og skal tjene som ledestjerner gennem hele forløbet og gøre beslutninger enklere at tage for medlemmer af en projektorganisation.
Endvidere bør ledelsen også gøre sig overvejelser om og beslutte den nødvendige prioritering og allokering af ressourcer, inden projektet på nogen måde starter. De bedste medarbejdere til at gennemføre et ERP-projekt er altid de personer, som i forvejen er nøglepersoner, og som regel har de allerede meget travlt. Planlægningschefen, økonomichefen og den skarpeste controller i økonomiafdelingen er typisk blandt de ressourcer, som kan gøre forskellen i et projekt. De kender forrentningen og har en god forståelse af, hvor virksomheden skal bevæge sig hen både på den korte og den lange bane.
Hvis ikke ledelsen sikrer, at disse ressourcer bliver en del af projektorganisationen, og samtidig sikrer den nødvendige aflastning eller rokering af personale, er projektet i praksis dømt til at fejle, inden det overhovedet er startet.
Kravspecifikation er en fordel
Det er som regel en fordel at lave en eller anden form for beskrivelse af ønsker og krav til et fremtidigt system. Kravspecifikationen tjener en række formål i projektet. For det første er den katalysator for organisationen til at gøre sig klart, hvilke krav der er vigtige. Processen med at udarbejde en kravspecifikation hjælper i mange tilfælde også til en forøget bevidsthed om virksomhedens virkemåde og giver ofte anledning til refleksion over uhensigtsmæssige arbejdsgange eller rutiner, som med tiden er blevet en del af hverdagen i virksomheden.
Det er vigtigt at have øje for den type situationer og uhensigtsmæssige rutiner og sikre, at de ikke bliver en del af kravene til et fremtidigt system. Ofte vil et standard ERP-system tilbyde en bedre og mere hensigtsmæssig understøttelse af arbejdsgangen end den gamle rutine, som ingen rigtig længere ved, hvorfor er opstået.
Et kritisk forhold ved udarbejdelse af kravspecifikationer er, at processen skal være tænkt helt til ende. Kravspecifikationen skal blandt andet bruges til at sammenligne svar fra forskellige leverandører. Dette skal tænkes igennem på forhånd eksempelvis ved udarbejdelse af den skabelon, som i sidste ende skal bruges til at vælge leverandør.
Et andet nøgleord er pragmatisme, idet hverken kunden eller potentielle leverandører er tjent med kravspecifikationer, som beskriver selv de mest banale krav. Indsatsen skal fokuseres mod de kritiske processer i virksomheden.
Ledelsen skal være synlig
Kravspecifikationen kan sjældent stå alene som beslutningsgrundlag. Ofte er det nødvendigt at grave nogle spadestik dybere end blot en skriftligt besvarelse af en kravspecifikation. Både kunden og leverandøren har stor interesse i at tilsikre, at de vitale og kritiske dele af en implementering kan gennemføres uden, at forventningerne brister fuldkomment. Og der er mange måder at afstemme disse forventninger på: Foranalyse, Pilot eller Proof of Concept er nogle af de almindelige betegnelser for en aktivitet, hvor kunden og leverandøren sammen verificerer, at væsentlige krav kan understøttes på en tilfredsstillende måde.
Her bør ledelsen igen være synlig og støttende i processen. Det er et godt signal over for såvel egen organisation som potentielle leverandører, at ledelsen deltager, når understøttelse af de kritiske processer skal verificeres, da dette kan have afgørende betydning for virksomhedens fremtidige konkurrenceevne og for den samlede mængde ressourcer, som vil blive nødvendige at allokere til den efterfølgende implementering af det valgte system.
Løbende måling og opfølgning
Et karakteristisk træk ved samtlige de succesfulde projekter, jeg har oplevet gennem årene, er, at direktionen har været repræsenteret i projektets styregruppe. At udskifte det mest centrale it-system er for alle virksomheder en omfattende og ressourcekrævende opgave; og der er mange og skræmmende eksempler på, at det nærmest kan true virksomhedens eksistens, hvis projektet fejler. Derfor er det en afgørende faktor, at den øverste ledelse deltager i den løbende styring og opfølgning på projektet.
