Du spilder 55 procent af tiden

Muda, mura og muri. Sådan hedder de tre primære kilder til spild, hvis vi taler Toyota’sk eller lean’sk. Det behøver vi ifølge professor Peter Hines, der er en af verdens førende eksperter i lean og procesoptimering, nu ikke nødvendigvis gøre. Peter Hines er den eneste europæiske modtager af the Shingo Prize, som han fik for bogen ”Staying Lean”.

Læs også: Lean six sigma er en lang rejse

”Jeg bruger for det meste betegnelsen ”lean”, men det er jo bare et ord, og vi kan udmærket bruge andre betegnelser. Det vigtige er, at vi forstår, hvad der lægger bag ordene, og at virksomheder selv tager bevidst ejerskab for den måde, de ønsker at forbedre deres processer og forretningssystem på. Det duer ikke bevidstløst at kopiere Toyota”, fortalte Peter Hines på Supply Chain Foresight-konferencen den 5. november 2013. Konferencen var arrangeret af Post Danmark og Børsens Ledelseshåndbøger.

Et godt sted at starte er ifølge Peter Hines at tænke over, hvad vi egentlig bruger vores tid på både som medarbejder eller leder og som virksomhed. Han foreslår, at vi deler tidsforbrug op i tre kasser: Strategisk tid, forbedringstid og driftstid. Strategisk tid er at reflektere over, hvad vi gør, hvor vi gerne vil bevæge os hen og hvordan vi kommer derhen. Forbedringstid er tid brugt på at identificere og implementere forbedringer af vores arbejdsgange. Driftstid er tid brugt på at løse de konkrete daglige opgaver, som er beskrevet i vores jobbeskrivelse, og som er det, de fleste forbinder med ”rigtig arbejde”. Det er vigtigt og skal fylde det meste af dagen, men det skal ikke fylde 100 procent, som det gør for flertallet af både medarbejdere, ledere og virksomheder.

For meget brandslukning
”De fleste af os tænker ikke særligt meget over, hvordan vi bruger vores tid. Der vil for de fleste og i de fleste virksomheder være rigtig meget værdi at hente, hvis vi bliver mere bevidste om, hvordan vi bruger vores tid”, fortæller Peter Hines.

Hans erfaring er, at brandslukning optager en alt for stor del af alt for mange ansattes tid, og det gælder i særlig grad ledere og mellemledere, der ikke sjældent bruger mere end halvdelen af deres tid på brandslukning. Det er tid, som stjæler tid fra strategi, forbedringer og drift, og det er tid, der reelt tilfører ingen værdi, fordi det er dobbeltarbejde. Men hvorfor er der det store behov for brandslukning, og hvordan kan supply chain ledere ændre deres tidsforbrug og rolle, så de undgår brandslukning og bliver mere effektive og værdiskabende?

Peter Hines’ svar det første spørgsmål er muda, mura og muri. Muda er Toyotas betegnelse for spild, og dem er de i Toyotas system syv typer af, som er ganske kendte blandt lean- og process excellence-folk. Mura er ustabilitet eller for meget varians i processerne, mens muri er overbelastning, altså større arbejdsbyrde end produktionskapaciteten eller lederen/medarbejderen kan håndtere.

Integration i forsyningskæden
Svaret på det andet spørgsmål er ifølge Peter Hines en ny tilgang og indstilling til integration i forsyningskæden. Han har i detaljer undersøgt forskellen på Toyotas forsyningskæde og engelske forsyningskæder, og resultatet er, at Toyotas forsyningskæde er langt mere effektiv og konkurrencedygtig. Han konkluderer:

”Toyotas primære kilde til konkurrencekraft er virksomhedens evne til at lede og udvikle forsyningskæden”. Hans undersøgelser viser for eksempel, at Toyotas kvalitet er 244 gange bedre end de engelske forsyningskæder, at værdiskabelsen per medarbejdere er 2.6 gange højere, og at rettidig levering er cirka 10 procentpoint bedre.

Forskellen mellem de to forsyningskædemodeller er, 1) at Toyotas model er dybere med færre 1. niveau-leverandører, som typisk er mindre virksomheder, men med flere niveauer, der er bundet tæt sammen af standarder og entydige specifikationer, og 2) at Toyota og andre japanske bilproducenter i højere grad opererer med en multileverandørstrategi, hvor engelske forsyningskæder i højere grad er baseret på singleleverandørstrategier.

”Mazda har for eksempel én sædeleverandør til deres Mazda 3 model og en anden leverandør til deres Mazda 6 model. Det gør det lettere for Mazda at vurdere og holde leverandørerne skarpe på pris, kvalitet og leveringer, fordi de hele tiden kan sammenligne med den anden leverandørs præstationer”.

Leverandørintegration kræver en indsats
Peter Hines nævner andre faktorer som:

• deling af risici;
• samarbejde om design;
• leverandørinnovation af både produkter og processer;
• leverandører leverer i højere grad hele moduler/løsninger frem for enkelte komponenter;
• tætte langtidsorienterede relationer med høj grad af tillid, åbenhed og deling af profit;
• brug af meget faste leverandørkortlægninger og målesystemer, der gør det let for leverandøren selv at vurdere forventninger og præstationer;
• høj grad af kundedrevet leverandørkoordination på hvert niveau i forsyningsstrukturen; og
• betydelige investeringer af alle kunder på alle niveauer i kæden i individuelt at udvikle deres leverandører.

”Indkøbere og supply chain ledere skal bruge mere af deres tid på denne type aktiviteter, hvis de gerne vil være effektive og skabe værdi”, fortæller Peter Hines. Det indebærer et skifte fra en traditionel indkøbsrolle til en ny rolle, hvor indkøberen skal bruge det meste af sin tid på nye aktiviteter som:

• Leverandørstrategi.
• Udviklingsstrategi for komponenter.
• Leverandørmålinger og forbedringsaktiviteter.
• Omkostningsreduktion og omkostningsplaner.

”Leverandører står ofte for 70 procent af slutproduktets værdi. Indkøb og leverandørintegration indeholder derfor ekstremt store potentialer, og der er stort behov for en indsats på denne front – for eksempel når der skal udvikles nye produkter”.

Læs også: Få fart på flowet

Konferencen Supply Chain Foresight blev afholdt hos Audi i Gladsaxe i København og bød også på tankevækkende oplæg fra supply chain ledere fra Sanistål, Audi, Velux og Novo Nordisk, der leverede indsigt i deres erfaringer i arbejdet med at toptune driften.