Her er COO’ens top 5 færdigheder i 2023

Hvor mange af os kan nævne navnet på en berømt COO? De fleste skal nok lede lidt, før vi kan nævne et navn eller to. De fleste kendte topledere har titler som CEO, CFO eller CMO. COO-rollen har i mange år været præget af et liv i baglokalet med knap så høj status. I de tidlige 00’er var der en tendens til, at virksomheder indførte en fladere organisation med mere hands-on CEO’er. Det betød, at mens 48 procent af Fortune 500- og S&P 500-virksomheder havde en COO, var dette tal faldet til 32 procent i 2018.

Men COO-rollen er i færd med at gøre comeback. I 2022 havde 40 procent af de større virksomheder en COO – og ansvarsområdet er samtidig vokset til at være bredere, mere centralt placeret og mere transformativt end tidligere tider.

Det fastslår konsulenthuset McKinsey & Company i artiklen ”Stepping up: What COOs will need to succeed in 2023 and beyond” fra oktober 2022.
COO jobbeskrivelsen har aldrig været særlig tydeligt fastlagt. Det afhænger meget af branche, organisation og ikke mindst behov samt begivenheder i omverden. I en usikker post-pandemisk verden udvikler COO-rollen sig lige nu fra en tilværelse af baglokalets mørke til en tilværelse som katalysator for teknologi-drevet vækst, strategisk ekspansion og medarbejderudvikling. Sådan lyder budskabet fra McKinsey & Company.

Forstyrrelser skaber behov for COO
Konsulenthuset konkluderer, at COO-rollen lige nu er i færd med at opnå betydeligt tungere vægt end tidligere – og faktisk også end nogen anden funktion som for eksempel finans, salg & marketing, udvikling etcetera.

Konsulenterne peger også på den bemærkelsesværdige tendens, at næsten 27 procent af alle CEO-roller i Fortune 500- og S&P 500-virksomheder i 2021 blev besat af en COO. Det er flere end fra nogen anden intern funktion.

Læs også: Forsyningskæden skal lære at lære

Årsagen til denne tendens er ifølge konsulenthuset den simple, at virksomheder i dag langt hyppigere end tidligere bliver udfordret af forstyrrelser – eller ’disruptions. Det er i meget høj grad er ’operations’ og COO, der håndterer disse forstyrrelser og arbejder på at skabe resiliens, og COO er derfor klædt rigtig godt på til CEO-rollen.

Konsulenterne har gennemført en serie interviews med COO’er på tværs af brancher og konkluderer, at COO bruger en tredjedel af sin tid på langtidsorienteret strategisk arbejde. De sidste to tredjedele bliver brugt på operationelle driftsopgaver såsom personaleledelse og aktuelle operationelle prioriteringer. Aktuelle udfordringer omfatter nye medarbejderbehov, stigende antal aktionærer, kraftigt voksende automatisering og udfordringer med fysiske faciliteter som følge af pandemien.

Fem færdigheder du skal mestre
Undersøgelsens respondenter fremhæver særligt fem færdigheder, som de anbefaler fremtidens COO’er at fokusere på.

1. Bliv (langt) bedre til at forudsige forandringer: Den tid, hvor forsyningskædernes operationelle miljøer var præget af stabilitet og forudsigelighed, er fortid. Både global og lokal uro er blevet normen, og virksomheder har derfor et stort behov for at være dygtig til at håndtere forstyrrelser. Fordi forstyrrelser er noget, der i dag sker på månedsbasis – og ikke en gang hvert femte eller tiende år som tidligere. Det kræver, at COO har fingeren på markedspulsen. Det kan man blandt andet gøre ved at følge tættere med i den SCM-forskning om tendenser og løsninger, som universitetsmiljøer producerer. Det kan COO også gøre ved at være bredt orienteret og for eksempel arbejde et par år i markedsvendte funktioner som salg, marketing og kundeservice.

2. Samarbejd tættere og bedre på tværs af funktioner: Stort set alle de interviewede var enige om én ting: Tættere og bedre samarbejde med andre funktioner er helt centralt for COO’ens succes. Det gælder særligt salg- og markedsføringsafdelingerne, fordi de er nøglen til at forstå kundernes behov og hvordan ’operations’ kan bidrage til at levere det rette værditilbud til kunderne. Kunsten at levere de rette bidrag til kunderejsen kræver samarbejde på tværs af funktioner. Konklusionen er klar: COO’er skal ikke vente på at salgs- og marketingfunktioner tager initiativ til samarbejde, de skal selv tage handsken op og formulere tiltag, der kan forbedre samarbejdet.

3. Knyt tættere bånd til bestyrelsen: Bestyrelser har i kølvandet på pandemien erkendt, at de er nødt til at engagere sig mere i den daglige ledelse. De virksomheder, hvor bestyrelsen var tæt på den daglige ledelse, har ifølge en McKinsey-undersøgelse klaret sig mærkbart bedre end andre. COO’er skal gribe chancen og kommunikere et holistisk billede af ’operations’ til bestyrelsens dagsorden. ’Operations’ er nok den mest komplekse rolle i organisationen, og COO har derfor en forpligtelse til at synliggøre udfordringerne over for bestyrelsen – lyder anbefalingen.

4. Forstå at virkemidler både handler om kultur og teknologi: ’Operation excellence’ er med de seneste tre års forstyrrelser blevet mangefold vanskelige at opnå. ’Operations’ har behov for at være ekstremt agile og reaktionsduelige på mange fronter. Det kræver ledelse og indsatser på både kultur- og teknologifronterne. Konsulenternes råd lyder: ”Komfortzonerne skal udfordres – både din egen og medarbejdernes. Du bliver nødt til proaktivt at adressere organisationens naturlige tilbøjelighed til inerti. Inddrag vigtige interessenter, gransk mellemledelsens tankesæt og adfærd. Du kan ikke lede uden at have mellemlederne med ombord. Etabler relationer med fagforeninger, identificer hvem der har den viden og ekspertise, du har brug for og lær af dem. Indbyg læring i alt, hvad I foretager jer, så I løbende bliver klogere og ikke gentager fejl”.

5. Fasthold og tiltræk talent på kreative måder: Pandemien og de seneste års udvikling på arbejdsmarkedet har skabt et ’købers marked’, hvor kvalificeret arbejdskraft er en mangelvare. Det medfører et stort behov for at fastholde og tiltrække talent. Elementære indsatser indebærer etablering af behagelige arbejdsvilkår, imødekomme medarbejderbehov, sikre mangfoldighed og ligestilling på arbejdspladsen og skabelse af en attraktiv arbejdskultur. Men der er også behov for at arbejde med operations’ omdømme, så det bliver mere prestigefyldt at arbejde med operations.

De fem færdigheder er ikke fem lette og enkle områder at udvikle. Men McKinsey & Company fremhæver, at fortidens færdigheder ikke slår til i nutidens miljø, hvor kompleksitet og usikkerhed hersker og kalder på nye måder at lede og reagere.