Indkøb skal (stadig) tænke i leverandørudvikling

”Purchasing Must Become Supply Management”. Sådan lød titlen på en legendarisk artikel publiceret i Harvard Business Review i 1983 af den lige så legendariske Peter Kraljic, som var direktør i McKinsey. Artiklen kan med lidt god vilje siges at markere starten på en proces for indkøb som en funktion, der i årene efter gradvist er gået fra at være en transaktionsbaseret stabsfunktion til at være en mere strategisk funktion, der har afgørende indflydelse på de fleste virksomheders præstationer.

Kraljic udtalte 25 år senere i 2008 i en artikel i Supplier Business, at han mente, mange af hans pointer stadig var relevante for moderne virksomheder. Hvis de var relevante i 2008, er der en god chance for, at de også er relevante i 2015. Lad os se nærmere på om, det kunne være tilfældet.

Muligheder og risici i værdikæden
Kraljics artikel introducerede termer og idéer som struktureret porteføljeanalyse, category management, totalomkostninger (total spend), risikostyring og tillidsbaseret relation til moderne indkøb, og hans artikel var bemærkelsesværdigt fri for begreber som costs og savings. Det er muligt, at virksomheder, der anvender Kraljics modeller, opnår lavere omkostninger og besparelser på den lange bane, men det er ifølge Kraljic i så fald en effekt af intelligent risikostyring, avanceret leverandørsamarbejde og strategisk tænkning i indkøbsarbejdet – ikke en effekt af at gå målrettet efter omkostningsreduktioner.

Kraljics måske mest centrale spørgsmål til CEOs lyder: ”Er du skarp på hvilke muligheder og risici, din værdikæde rummer, og er du skarp på, hvordan du vil håndtere dem? ”. Der er næppe tvivl om, at mange administrerende direktører og bestyrelser for både små og store virksomheder i dag vil have svært ved at svare prompte og kvalificeret på dette spørgsmål.

Det fremgår også af mange supply chain- og indkøbsundersøgelser, som for eksempel undersøgelsen ”Supply chain management i b2b handelsvirksomheder” udført af Dansk Industri og Valcon i 2015, hvor to ud af ti anbefalinger går på at styrke samarbejdet med leverandører.

I samme undersøgelse udtaler Mads Thimmer, CEO i Innovation Lab: ”Særligt her i digitaliseringens tidsalder, er det vigtigt, at man som virksomhed er klar over, hvor i økosystemet man befinder sig, og hvor meget man selv er herre over, hvor det er på vej hen. Du bevæger dig i sync med dem, der er bagved og foran dig i værdikæden. Det kan være fint at være god til noget, men hvis behovet flytter sig fra det, du er god til, kan det indebære stor risiko”.

Porteføljestyring
Peter Kraljic introducerede i artiklen en enkel model til porteføljeanalyse. Modellen har siden været en hjørnesten i udviklingen og professionaliseringen af indkøbsarbejdet i alverdens virksomheder. Den går ud på at segmentere materialer i en matrix med ”strategisk vigtighed” på den ene akse og ”kompleksitet på forsyningsmarkedet” på den anden akse.

Når man plotter materialerne ind i matrixen, får man en opdeling af porteføljen i fire kategorier, som han kalder: strategisk, flaskehalse, vægtstangsvirkning (leverage) og ikke-kritisk. Analysen giver et hurtigt overblik, som ledelsen kan bruge til at bygge individuelle planer for, hvordan virksomheden vil håndtere hver kategori – ligesom kategorierne selvfølgelig kan blive brudt ned i flere kategorier.

Det kan på den måde danne basis for category management, som i princippet er indkøbsafdelingens svar på salgsafdelingens key account management. Category managerens opgave er at holde styr på et afgrænset landskab af leverandører, varer og faglig samt markedsmæssig udvikling inden for dette felt og eventuelt arbejde for at ”flytte” en given leverandør fra en kategori til en anden.

I bogen ”Relationer skaber resultater – leverandørudvikling i en global verden” (2012) af Einar O. Scholte fra NewCore og undertegnede står der på side 108: ”Der er dog ingen tvivl om, at den professionelle udvikling af salgsarbejdet er langt foran udviklingen af indkøbsfunktionen. Der har simpelthen alle dage været mere opmærksomhed på omsætning og markedsudvikling end omkostninger og leverandørudvikling i en virksomhed, hvilket der ikke er nogen forretningsmæssig fornuftig begrundelse for.

Konsekvensen er, at indkøbsfunktionen er et relativt uudviklet og uopdyrket område, hvor der – hvilket har været påpeget i en strøm af artikler, bøger og konferenceindlæg de sidste 10-20 år – er store potentialer at hente. Indkøbsorganisationerne står svagt i virksomhedernes interne magthierarki, hvor salgs- og produktionsafdelingerne typisk har langt mere indflydelse og anerkendelse”.

Tillidsbaserede relationer
Peter Kraljic peger på, at de fleste virksomheder er dybt afhængige af deres leverandørbase, og at de ikke i tilstrækkelig grad har øje for, hvor risici og muligheder gemmer sig i leverandørporteføljen. Han beskriver, hvordan oliekrisen i starten af 70’erne blotlagde, hvor sårbare mange virksomheder var overfor pludselige prisstigninger og/eller mangel på forsyninger på et strategisk forsyningsområde. 

Han argumenterer for, at virksomheder skal være særligt opmærksomme på risici og muligheder i gode tider, hvor alt går som planlagt. ”Det er i de gode tider, at virksomheder skal investere i at opbygge tillidsbaserede relationer til strategiske leverandører. Det er den slags relationer, der skal bære virksomheden igennem, når tiderne bliver dårligere, eller når pludselige kriser opstår”, skriver han.

Der er næppe tvivl om, at mange virksomheder for sent har fået øje for betydningen af tillidsbaserede leverandørrelationer i kølvandet på finanskrisen i 2009 eller i kølvandet på de mange uforudsete katastrofehændelser det seneste årti som fx jordskælv og tsunami i Japan, oversvømmelser i Thailand, Eurokrise, Ruslandskrise som følge af Ukraine-konflikten etc.

Når Peter Kraljic ser tilbage på, hvordan indkøbsfunktionen har udviklet sig siden, han skrev artiklen i 1983, mener han, der er god grund til at understrege netop vigtigheden af tillid i forholdet til leverandører. ”Det er svært at arbejde med, men du er nødt til at skabe win-win. Det gælder særligt, når vi taler innovation. Leverandører er en rig kilde til innovation, men man kommer ingen vegne uden tillid, så både leverandør og kunde får udbytte af innovationssamarbejdet”.