Maskinproducent genopfinder sig selv som bæredygtig leverandør

Aasted er på en mission. I 2020 definerede maskinproducenten, der i 2022 omsatte for575 millioner kroner, en 2030-strategi, som virksomheden har døbt ”Challenge to win”.

”Med ’vinde’ mener vi, at Aasted vil måles på tre ligevægtede bundlinjetyper, nemlig: People, Planet og Profit”, fortæller Anders Pedersen, der er Head of Supply Chain Management med ansvar for et hold på 30 supply chain medarbejdere.

Hvordan understøtter supply chain funktionen en strategisk transformation af denne type? Det spørgsmål har vi stillet Anders Pedersen. Hans svar lyder: ”Først og fremmest er det fedt at tage udgangspunkt i en ambitiøs og innovativ virksomhedsstrategi. Vi har fat i stort set alle hjørner af vores supply chain, hvor transformationen drives ved hjælp af en overordnet plan, der indeholder 10 specifikke initiativer, som alle har en klar målsætning og er synkroniseret med Aasteds overordnede strategi ´Challenge to Win´. Særligt fire initiativer har vist en høj effekt i forhold til den tredobbelte bundlinje”, fortæller han. De omfatter:

• ”Making an impact” – social, miljø- og klimamæssig ansvarlighed og bæredygtighed i alle dele af forsyningskæden.
• ’Commercial library’- integrering af de 3 P´er i leverandørarbejdet.
•  ´Modular engagement & cost-out´ - konkurrencemæssige fordele ved indgåelser af modulære indkøbsaftaler.
• ´Organisational set-up´ - fra en projekteksekverende organisation til en produkt/projekt-hybrid.

Strategi oversat til supply chain politikker
Initiativet ´Making an Impact´ skal sikre, at de nye forretningsstrategiske målsætninger omkring ´People´ og ´Planet´ kommunikeres, implementeres og forankres, så både Aasted selv og samarbejdspartnere bevæger sig imod en mere bæredygtig og ansvarlig drift. Her har et tæt samarbejde med Aasteds Sustainability afdeling været en nøglefaktor for retning og resultater.

Læs også: Vækstkomet stiller skarpt på resiliens

Som del at initiativet er der udarbejdet en overordnet ´supply chain policy´ med udgangspunkt i fire hovedområder: Strategy, organisation, performance management og tools & processes´.  ”Politikken sikrer den ´røde tråd´ i vores udvikling og har således indflydelse på vores samlede plan og tilhørende initiativer, så forandringer netop skabes med alle 3 P´er for øje”, fortæller Anders Pedersen.

Ud over udarbejdelsen af SCM-politikken er der i samme spor også sket mere ´håndgribelige´ aktiviteter såsom skift til LED-lyskilder, installeret varmepumper, igangværende arbejde med grønne transportløsninger samt igangsætning af foranalyser for implementering af solceller.

Aasteds fokus på netop ansvarlig og bæredygtig virksomhedsdrift har resulteret i en Ecovadis platin certificering. 

CSR er del af valgkriterier
Med initiativet ’Commercial library’, og en ny ´Supply Chain Policy´ har Aasted fået opdateret og udarbejdet nødvendige kommercielle nøgledokumenter for leverandøraftaler samt værktøjer for leverandørevaluering og udvælgelse. Hertil er alle leverandører i dag klassificeret ud fra en ´Tier model´, der på fem niveauer beskriver engagementets kompleksitet og størrelse.

”Det betyder i første omgang, at vi nu også har CSR-kriterier med, når vi arbejder med eksisterende leverandører og udvælger nye. Vi vurderer leverandørerne på sociale, miljømæssige og klimamæssige kriterier ved hjælp af et spørgeskema, der ud fra deres svar returnerer en score. Scoren benyttes som delelement i den samlede evaluering, der sikrer, at vores 3 P´er alle er repræsenterede og del af beslutningsgrundlaget. Vi ser desuden, at vores tilgang også påvirker leverandørernes tænkning og adfærd i en mere bæredygtig retning”, fortæller Anders Pedersen.

Leverandørklassificeringen efter Tier-modellen betyder, at Aasted i dag anvender en mere differentieret tilgang til leverandørsamarbejdet afhængig af leverandørens placering for bedre at kunne opnå de strategiske målsætninger,

Modulære leverandøraftaler
Under initiativet ´Modular engagement & Cost-out´ er der i samarbejde med engineering og factory indgået modulære aftaler med nøje udvalgte leverandører på hovedproduktområder. Det betyder, at leverandørerne modtager større ordrer, og at de producerer en større del af Aasteds færdige anlæg. Aasted går altså fra at modtage mange komponenter til i stedet at modtage moduler for slutmontage og test og har på den måde skubbet dele af produktionen ud til strategiske leverandører.

”Man kan sige, at manøvren gør den samlede forsyningskæde hurtigere, hvorved en større omsætning kan opnås med samme organisation og kvadratmeter til rådighed, hvilket understøtter vores budgetmæssige målsætning om to-cifret vækst i 2023. Samtidig har aftalerne sikret et omkostningsniveau, der er mere konkurrencedygtigt”, fortæller Anders Pedersen.

En anden gevinst ved de modulære aftaler er bidraget til, at mængden af indkøbsordrer er reduceret med 25 procent. Det giver en mindre tung administration og håndtering i hele huset.

Læs også: Månedens udfordring: Resiliens og bæredygtighed kræver stærke relationer

”Den modulære tilgang stiller til gengæld større interne krav om anvendelse af standarder, hvor vores ’engineering-stab’, udfører et stort arbejde med at udarbejde tekniske løsninger og dokumentation, så leverandørerne ved præcist, hvad det er, de skal levere til os, så modulerne kan indgå direkte i vores produktionsflow og lever op til alle kvalitetskriterier”, fortæller han.

Organisation og kultur
Maskinproducenten har med sit fokus på mere standardiserede og modulariserede maskinløsninger bevæget sig væk fra at være en rent projekteksekverende virksomhed til i dag at være en hybrid mellem projekt- og produkteksekverende. Skiftet åbner op for mange nye muligheder, men stiller samtidig krav til organisering, roller/ansvar og kompetencer, hvilket blandt andet blev årsagen til oprettelsen af initiativet ´Organisational set-up´.

 Som eksempel har initiativet for procurement betydet en omorganisering ved oprettelse af afdelingerne Strategic, Execution og Aftersales & Expediting. Omorganiseringen har medført:

- Tildeling af produkt- og projektansvarlige indkøbere.
- At internationalisering ved ´Aftersales & Expediting´ i dag sker fra Tyrkiet.
- Udnyttelse af kernekompetencer på strategisk, taktisk og operationelt niveau.
- Opdaterede stillingsbeskrivelser og kompetenceudviklende kurser.  

”Initiativet har både i sin opstart og nu krævet en del kopper kaffe for at afstemme forventninger og afklare roller både tværorganisatorisk samt mellem de enkelte medarbejdere i supply chain funktionen. Det er lige så meget en mental rejse, hvor vi i Aasted har skulle lære at se på os selv på en anden måde, nemlig også en ’produktvirksomhed’ med højere grad af standardisering og ’industrialisering’. Alle fortjener i den forbindelse stor ros for deres åbenhed og parathed i denne transformation”, fortæller han.

Læs også: Lokal fabrik skaber høj forsyningssikkerhed og unik produktudvikling

De største udfordringer
Særligt fire udfordringer nævnes som nogle, der har drillet og fortsat driller transformationen:

• Evnen til at strategi og vision formidles på en klar måde – altså at gå fra teori og koncept til håndgribelig hverdag, ’hvad betyder det så for min hverdag?’.
• Procesmæssig synkronisering på tværs af de organisatoriske afdelinger såsom salg, engineering, project management, finans, fabrik, aftersales.
• Drive forandringer i et miljø præget af store globale forsyningsudfordringer.
• Ændring af kultur fra projekt til hybrid mellem produkt og projekt.

”Vi har nu arbejdet intenst med strategiprogrammet i to år, og store forandringer er allerede sket og vil fortsat ske. Derfor til sidst en stor tak til ejere, direktion og øvrige afdelinger for den store opbakning og støtte til supply chain og ikke mindst de dygtige medarbejdere i supply chain, der alle står bag transformationen gennem deres engagement, holdånd og gode humør”, fortæller Anders Pedersen.