Overlevelse kræver leverandørudvikling

En besparelse på 35 procent var hvad Boe Siersbæk, nuværende Nordic Supply Chain Manager i Fischer A/S, fik ud af en solid omgang leverandørpleje i sin tid hos Glunz & Jensen A/S (G&J). Her jonglerede han gennem ti år med 220 leverandører som Manager Supply & Life Cycle Procurement, og det er især G&J’s slovakiske tyndplade-leverandør, han husker tilbage på, da Supply Chain Magasinet møder ham til et interview om, hvad en virksomhed kan få ud af tættere leverandørrelationer. Leverandøren var dygtig, men manglede en punktsvejser, der kostede 120.000 kroner, til fremstillingen af tyndpladeemnerne. Da Boe Siersbæk kunne se, at G&J kunne spare 100.000 kroner om måneden (35 procent) ved at få fremstillet emnerne i Slovakiet fremfor Danmark, betalte han for punktsvejseren. At man på den måde viste sin leverandør, at man troede på samarbejdet og betalte for en maskine, differentierede G&J fra leverandørens andre kunder og betød udover den konkrete besparelse, at man fik en loyal og fleksibel leverandør, erindrer Boe Siersbæk. 

23 % mere værdi 
Udbyttet af en sådan tilgang til sine leverandører blev i fjor dokumenteret af professor Marc Day fra Henley Business School, da han var i Danmark i forbindelse med et arrangement på Danfoss Universe. Marc Day forsker i Supplier Relationship Management (SRM) og har påvist, at man kan opnå en forøget værdi på gennemsnitligt 23 procent ved et tættere leverandørsamarbejde, mens man ved udelukkende at forhandle om prisen med sine leverandører blot opnår fire procent i besparelser.

14-18 procent i værditilvækst
Boe Siersbæk er ikke i tvivl om værdien af nære relationer til leverandører, selv om han oplever værdiforøgelsen som noget lavere end Marc Day.
”Min erfaring er, at man kan hente et sted mellem 14-18 procent, hvis man arbejder tæt og åbent sammen med sin leverandør,” siger Boe Siersbæk, der mener, at længerevarende og tættere relationer med leverandører skaber synergi og værdier i form af bedre kvalitet, priser og leveringsevne.
Han mener ikke, at leverandørplejen indebærer væsentligt større omkostninger for virksomheden:
”Det koster måske et par rejser ekstra, men til gengæld letter det forløbet efterfølgende, når du først har etableret et godt forhold til din leverandør. Der bliver mindre diskussion frem og tilbage,” siger Boe Siersbæk. 

I gang med SRM-tankegangen
Da Boe Siersbæk startede i G&J i 2001, havde virksomheden stort set kun danske underleverandører, og hvis bølgerne gik højt måske et par stykker i Nordtyskland. For at forbedre konkurrencekraften blev leverandør-porteføljen globaliseret, og Bo Siersbæk opdagede hurtigt, at han ikke fik meget ud af de nye leverandører i Polen, Tjekkiet og Slovakiet, hvis han bare troppede op med nogle kravspecifikationer.
”Hvis jeg derimod afsatte tid at opbygge relationen ved fysiske møder og fik diskuteret tingene ordentligt igennem, blomstrede den gensidige tillid. Det handlede om sammen at finde de områder, der gjorde kagen større, for eksempel ved at det ikke kun var indkøberne, der talte med hinanden, men også logistikfolkene. Det gjorde det lettere at identificere de flaksehalse i leverandørsamarbejdet, som vi ellers ikke havde fået øje på,” siger Boe Siersbæk.

Tog egen tekniker med
Når han tog på besøg hos potentielle leverandører, havde Boe Siersbæk sin egen tekniker med, for at være helt sikker på, at deres maskinpark var i orden. ”Det, der typisk kan konflikte i en virksomhed, er, at teknikerne sidder i udviklingsafdelingen og ikke har tid, fordi de har mange projekter. Så vi ansatte en tekniker specifikt i vores afdeling i G&J for at have kompetencen in house. Det var en stor fordel, da jeg selv kunne prioritere teknikerens tid,” fortæller han.

Livscyklus-tilgangen
Boe Siersbæk betegner sit samarbejde med leverandører som en livscyklus-tilgang, hvilket betyder at leverandørerne udvikler sig sammen med dig og kommer med indspark til, hvordan slutprodukterne kan blive bedre og billigere.
”Hvis du skal sætte standarden i dag, er du simpelthen nødt til at bruge leverandørens ressourcer og viden. Ellers kommer du aldrig foran. Samtidig skal du tænke i det store billede. Nogle tænker stadig for ensidigt på pris, for eksempel ved at vælge den billigste containertransport hjem fra Fjernøsten, men konsekvensen er, at det måske tager varerne tre uger længere at nå hjem, og så er du ikke time to market. Som indkøbschef er du nødt til at forholde dig til SRM, ellers overlever du ikke,” siger Boe Siersbæk.

Stadig megen mistillid
At mange danske virksomheder stadig slår sig i tøjret ved at skulle indgå tætte leverandørrelationer, tilskriver Boe Siersbæk frygten for kontroltab og dårlige erfaringer.  
”Man er bare nødt til at kaste sig ud i det, også selv om du har haft nogle dårlige oplevelser, fordi du ikke har råd til at miste de ovennævnte 14-18 procent ekstra værdi, du kan få ud af leverandørsamarbejder,” siger Boe Siersbæk og husker tilbage på en polsk leverandør, hvor samarbejdet til sidst måtte afbrydes.
”Det var tilbage hos G&J i 2004, at jeg brugte megen tid på virksomhedsbesøg hos en ny leverandør i Polen. Efter hvert besøg troede jeg, at det ville blive bedre, men alligevel var der konstant fejl i produkterne. Den pågældende leverandør stod for produktionen af tyndpladebeklædningen til G&J’s maskiner, men ofte passede de bestilte mål ikke. Jeg tror, at problemerne opstod, fordi ledelsen var skuffet over omsætningen og derfor havde sit fokus på andre projekter,” fortæller Boe Siersbæk.

Forretningshemmeligheder
Men hvordan sikrer du dig, at leverandøren ikke løber med dine eventuelle forretningshemmeligheder?
”Du indgår naturligvis en kontrakt, men i princippet kunne en kinesisk leverandør sagtens starte en kopiproduktion i morgen, så man skal passe på. Derfor er det vigtigt at have besøgt leverandøren flere gange og opbygge en gensidig tillid. For kinesere er det vigtigt, at man har mødt hinanden ansigt til ansigt og talt sammen mindst fem-syv gange. Derefter vil de gå langt for dig, lyder Boe Siersbæks erfaring. Han fremhæver dog, at kontrakters værdi varierer kraftigt fra land til land. I Tyskland sikrer retssystemet, at leverandørkontrakter som regel bliver overholdt, men erfaringerne fra Kina er mere brogede. 

Hvor blev svejseværket af?
Boe Siersbæk bruger referencer, løbende regnskabsgennemgange og ikke mindst sin intuition, når han kigger efter potentielle leverandører. Men nogle gange fremgår det med al tydelighed, at en leverandør lover langt mere, end rem og seler kan bære.
”Jeg besøgte en leverandøraspirant i Slovakiet, der påstod, at man havde erfaring i at svejse i både stål og aluminium. Men da jeg ikke kunne se nogen aluminiumsproduktion på fabrikken, fik jeg at vide, at det var fordi de ikke producerede den dag. Svejseværket kunne jeg heller ikke se, da døren ind til produktionshallen var låst og nøglerne blevet væk. Da det endelig lykkedes at komme ind i hallen, var den tom. Leverandøren forsøgte sig med et: ”Gud nej, hvor er svejseværket mon henne?”, men da var han allerede fravalgt, fortæller en smilende Boe Siersbæk.

Kræver et mentalt skift
Hvis flere virksomhedsledere skal overbevises om, at SRM er vejen frem, er det efter Boe Siersbæks mening vigtigt at dele viden om leverandørudvikling og samarbejde på seminarer og via medierne. Det kræver et mentalt skift hos mange, men Boe Siersbæk vurderer, at praksissen med at basere et værdiskabende leverandørsamarbejde på mere end prisforhandling over tid kan blive sædvane:  
”Mange virksomhedsledere er ikke vant til at give noget af sig selv og være mere åbne. Men en leverandør kæmper mere for dig, når du efterspørger fleksibilitet, end hvis du bare er en kontraktrytter, der udelukkende fokuserer på at få den billigste pris.”