Styrket supply chain skal løfte dansk producent af udstødningsløsninger til verdensklasse

De kommer fra Carlsberg, Arla, Danfoss, Lego og Grundfos. COO Carsten Kyster, VP Production Poul-Henrik Jørgensen og VP Supply Chain Ebbe Gubi er holdet, der skal løfte Dinex’ værdikæde fra en fleksibel, innovativ, lokal og håndværkspræget forsyningskæde til en mere industrialiseret, standardiseret og global forsyningskæde, der kan understøtte den process excellence, produktivitet, kvalitet, skalerbarhed og agilitet, der skal til for at vækste omsætningen fra 460 millioner i 2012 til 2 milliarder DKK i 2020.

Og de er allerede godt på vej. Omsætningen nåede i 2016 1 milliard DKK, og første halvår af 2017 har budt på omsætningsvækst på 13-15 procent. Leveringsevnen er i første halvdel af 2017 gået fra 89 til 94 procent, hvor målet er 95 procent, og produktiviteten er foreløbig steget med 7-8 procent i 2017. Sidste år forbedrede Dinex produktiviteten med 13 procent, og det er også målet for i år.

”Lageret har ikke forbedret sig, da vi endnu ikke har ændret noget i den måde, vi styrer det på. Det forventer vi at gøre i fjerde kvartal 2017 med effekt i 2018”, fortæller Ebbe Gubi.

Udvikling fra bunden af
De tre erfarne driftsledere er hentet til Dinex, der har hovedsæde i Middelfart, inden for de seneste par år, og ambitionen er at skabe en mere moden forsyningskæde både procesmæssigt og organisatorisk.

De fortæller samstemmende, at de har taget imod udfordringen med at udvikle Dinex’ værdikæde, fordi det netop er en stor og ganske anderledes udfordring end at være ansat i en veletableret global virksomhed, hvor der er et stort apparat til at understøtte.

”I Grundfos kunne vi altid lige ringe til en kommunikationsafdeling eller en HR-afdeling, hvis vi havde et ønske om lidt ekstern opmærksomhed omkring vores behov for ingeniør- eller cand.merc.-studerende eller nyuddannede kandidater inden for et bestemt felt. Eller vi gerne ville køre noget træning i kaizen, tavlemøder eller samarbejde. Her i Dinex må vi gøre alt selv og mere eller mindre fra bunden af, og det er fantastisk spændende”, fortæller Ebbe Gubi, der er den sidst ankomne af de tre.

”Vi har alle tre prøvet at arbejde for store, professionelle og højt industrialiserede koncerner, og det har vi lært utrolig meget af. Jeg har selv en del erfaringer fra fast-moving consumer goods brancher, hvor der er et stærkt fokus på supply chain, agilitet og evnen til hurtigt at reagere på markedssignaler. Vi er vant til, at kunder ikke venter, og at vi hele tiden skal være helt oppe på tæerne i forhold til markedet og tænke i, hvad vores næste træk skal være for, at vi fortsat er top-of-mind hos vores kunder og slutkunder”, fortæller Carsten Kyster, der har en baggrund hos blandt andet Carlsberg og Arla.

Han tilføjer: ”Det er en fornøjelse og en spændende udfordring at være med til at overføre erfaringer med avancerede værktøjer som postponement, sales & operations planning, predictive forecasting, manufacturing-to-order etc. til en virksomhed som Dinex - og ikke mindst de tankesæt, der ligger til grund for, at værktøjerne kan skabe værdi”.

Fra håndværk til industri
Dinex er en 35 år gammel familieejet virksomhed, der er meget entreprenant og teknologiorienteret. Producenten af udstødningsløsninger til lastbiler har gjort det godt på et lokalt og regionalt after-sales marked, men oplevede i 2014 et uventet underskud. Det gav anledning til en del oprydning, lukning af en fabrik i Tyskland m.m., og efter et par svære år 2014-2015 er virksomheden på rette vej med økonomien igen.

Bestyrelsen har derfor nu foretaget en strategisk beslutning om, at Dinex skal vækste markant og indtage en global rolle på sit marked, og den familieejede virksomhed har blandt andet ansat de tre nye ledere for Dinex’ supply chain.

Vækstplanerne kræver en industrialisering, hvor virksomheden ikke kun skal være dygtig til at udvikle teknologisk avancerede produkter, men også være dygtig til at udvikle hele produktions- og leverancesystemet, der skal sikre ensartet høj kvalitet, hurtige gennemløbstider, hurtige omstillinger etc.

Dinex skal for eksempel i fremtiden ikke kun levere til after-sales markedet, men også agere som OEM-producent af løsninger, der indgår direkte i de store lastbilproducenters samlebåndsproduktion. Det kræver en helt anden forsyningskæde med andre kompetencer.

”Vi skal ikke kun være dygtige til at producere de rette ting, vi skal også gøre det på den rette måde”, fortæller Poul-Henrik Jørgensen, der har en baggrund fra Danfoss og Lego og blandt andet har arbejdet meget med kvalitet.

Gemba, S&OP og APQP
De tre driftsdirektører fortæller om planer på den mellemlange og lange bane om at indføre metoder som Gemba, Kanban, Performance Management Systems, tavlemøder, sales & operations planning, dekobling eller postponement, Advanced Product Quality Planning og andre avancerede værktøjer.

”Men vi er godt klar over, at vi skal kravle før, vi kan gå. Det bliver en længere rejse, hvor vi skal træne eksisterende medarbejderes kompetencer, ansætte nye profiler og gradvist udvikle et nyt tankesæt og adfærd i hele driftsorganisationen og i samarbejdet med salg, udvikling etc.”, fortæller Ebbe Gubi.

De tre driftsdirektører fortæller, at de er overraskede over, hvor svært det er at finde operations managers og fabriksdirektører, der har de rette lean-kompetencer, til Dinex’ syv fabrikker rundt om i verden.

”Vi leder efter ledere og mellemledere, der har god forståelse for den end-to-end værdikæde, de er en del af. De skal også være gode til at kommunikere både vertikalt i egen funktion og horisontalt med partnere i andre funktioner. Og så skal de kende til både teori og praksis inden for moderne værktøjer og ledelse, der går udover klassisk produktion. Den slags profiler er der langt mellem”, fortæller de.

Fundamentet skal på plads først
”Vi står foran en stor forandringsrejse, der vil involvere mennesker, systemer, teknologi, processer og uddannelse. Det vil tage lang tid, og det er vigtigt for os, at vi gør det gradvist og i den rigtige rækkefølge. Vi skal have fundamentet på plads, før vi implementerer avanceret S&OP, APQP eller nyt ERP. Vi er startet med at kortlægge processer, optimere på processer og kompetenceudvikle”, fortæller Carsten Kyster.

Ebbe Gubi tilføjer: ”Vi kunne vælge at sende alle vores supply chain ledere på en MBA-uddannelse på Cranfield University eller IMD, men det vil være for dyrt og tungt. Vi har i stedet i første omgang valgt at satse på et e-learningssystem fra MIT, der består af fem moduler. Det introducerer til grundlæggende dyder og metoder for moderne supply chain management, og det vil tilføre lederne nye kompetencer uden, at det vil forstyrre deres dagligdag og den daglige drift alt for meget. Forhåbentlig”.

De tre driftsdirektører lægger ikke skjul på, at de gerne ser henvendelser fra talentfulde supply chain- eller business-studerende fra nogle af de højere læreanstalter. ”Vi kan tilbyde andre udfordringer og større bredde i forskningsprojekter end mere etablerede industrivirksomheder, så jeg mener, vi kan tilbyde gode udviklingsmuligheder og også stor indflydelse for studerende”, fortæller Carsten Kyster.