4 trin til den resiliente værdikæde

Tom Cook, CEO for Apple, som har skabt mere værdi for aktionærerne (shareholder value) end nogen anden CEO, er en operations specialist. Han mener, at innovation i operations eller supply chain har været helt afgørende for Apples succes – også da den beundrede og visionære Steve Jobs var CEO. 

Den pointe bliver fremført af Martin Reeves og Adam Job i artiklen ’Operations in an Era of Radical Uncertainty’ fra oktober 2023 i Harvard Business Review. De er begge tilknyttet Boston Consulting Group’s BCG Henderson Institute.

Men de to forfattere fremhæver, at karakteren af konkurrenceevne skifter over tid – og det samme gør den rolle, operations spiller.

Læs også: Geopolitiske benspænd skaber en ny verdens-u-orden

Historisk har operations’ væsentligste strategiske rolle været at skabe skaleringsevne for at opnå en effektivitetsfordel i forhold til konkurrenter. Det har den digitale revolution ændret på. Med digitale platforme og økosystemer, der forbinder leverandører og forbrugere, kan selv små opstartsvirksomheder opnå dominerende positioner og høje profitter.

Dans i takt med udviklingen
Den nye kilde til konkurrencekraft er ifølge Reeves og Job ’fleksibilitet’ – forstået som evnen til løbende at tilpasse forretningsmodellen, så den danser i takt med skiftende teknologiske og konkurrencemæssige rammevilkår. Fleksibilitet kan betyde hurtig opskalering af løsninger, fordi nye muligheder popper op i markedet. Eller det kan betyde at præstere resiliens over for pludselige og uforudsete chok. Covid-19 pandemien viste med al mulig tydelighed, at resiliens var en hovednøgle til konkurrencekraft. Nogle virksomheder klarede aldrig at skærene, da pandemien rullede indover alle, mens andre faktisk var i stand til at håndtere chokkene på relativ kort tid. Ganske få virksomheder endte med at opnå strukturelle fordele af pandemien og er kommet ud på den anden side med en styrket markedsposition.

Læs også: Ordentlig behandling af leverandører giver modstandsdygtighed i kriser

Martin Reeves og Adam Job understreger, at pandemien viste, at resiliens er afgørende. Den afslørede også, at der var og er meget arbejde for operations-afdelinger at udføre, for at operations-afdelingerne kunne og kan siges at besidde en strukturel og indarbejdet evne til at håndtere en radikal forstyrrelse som covid-19 pandemien. De anbefaler fire trin, som de mener er afgørende for dette arbejde:

1.Tillæg jer den rette indstilling
Effektivitet har længe domineret den finansielle ledelsestænkning, og det er fortsat tilfældet. Det gælder særligt, fordi investorers krav om kortsigtet profit stiger i takt med, at renten stiger. Investeringer i resiliens fremstår ikke nødvendigvis ’effektive’ på den korte bane, og det gør det vanskeligere at finde budget til investeringerne.

Men – fremhæver de to forfattere – der er hjælp at hente i empiriske data. Analyser viser, at resiliens gavner aktionærværdi: Over en 25 års periode bliver 30 procent af virksomheders ’total shareholder returns (TSRs)’ skabt i krisetider – selvom disse tider kun repræsenterer 11 procent af tiden, som analyserne omfatter.

Det betyder, at kriser og virksomhedens evne til at håndtere pludselige og uforudsete kriser kan være en kilde til at styrke konkurrencekraft og aktionærværdi. De to forfattere peger derfor på, at det kan være nyttigt at vende tankegangen omkring kriser og disruptions på hovedet: I stedet for at tænke på kriser som chok, som virksomheden skal forsvare sig mod, så kan det være en frugtbar idé at anskue resiliens som en strategisk mulighed og et effektfuldt virkemiddel til at sikre virksomhedens langsigtede sundhed og udvikling.

2. Anlæg en holistisk tilgang
Opbygning af resiliens kræver tiltag på det operationelle niveau. Det kan for eksempel ske ved at etablere et system med tidlige varsler (’early warnings’) eller etablere alternative produktionsfaciliteter og/eller indkøbskilder.

Men resiliens skal også være indlejret i virksomhedens samlede systemer – det skal være en central egenskab i systemerne og ikke blot være en del af systemerne. Det skal det, fordi de to forfattere mener, at virksomheder bør anlægge en bred og dyb tilgang til resiliens. De mener faktisk, at tiltag også skal strække sig udover virksomheden til det eller de økosystem(er) af forretningspartnere, som virksomheden er en del af. Stærke relationer kan være afgørende i en krisesituation.

3. Institutionaliser læringer fra kriser
Mange ledere og medarbejdere er - så snart en krise er overstået - forståeligt nok ivrige efter at komme videre. De to forfattere mener dog, det kan være værdifuldt at investere tid i at tage ved lære af krisen og sikre, at den læring er tilgængelig og kan hjælpe, når næste krise rammer virksomheden.

Til det formål foreslår de en trefaset metode, som omfatter: 1) Evaluering af hvordan virksomheden klarede krisehåndteringen (sammenlignet med konkollegaer i markedet og branchen), 2) identifikation og eksplicit formulering af læringer – det kan for eksempel være hvilke færdigheder, der viste sig at være mangel på, hvilke beslutninger viste sig at være korrekte eller forkerte etcetera, samt 3) implementering af de nødvendige tiltag som for eksempel udarbejdelse af en krisehåndbog, skabelse af flere fleksible samarbejdsstrukturer med mere. Som en CEO har formuleret det: ”Vi kan ikke forvente, at initiativer og ekstra energi fra en håndfuld ildsjæle kan skabe en bæredygtig resiliensevne”.

4. Indfør måltal for resiliens
Gevinsten af resiliens er vanskelig at måle med traditionelle forretningsmåltal, og det får naturligt nok ledere til at træffe beslutninger, der prioriterer den korttidsorienterede effektivitet.

De to forfattere foreslår derfor, at virksomheder indfører nye måltal, der måler og fremmer fleksibilitet og hurtig reaktionsevne. Det kan for eksempel være måltal for, hvor hurtigt virksomheden kom sig over en krise – altså hvor hurtigt virksomheden genetablerede sit niveau fra før krisen relativt i forhold til konkurrenter. Eller det kan være hvor stor en andel af markedsopsvinget, en virksomhed formår at tage efter en krise.

På samme måde kan det være værdifuldt for en virksomhed at se nærmere på måltal for, hvor parat virksomheden er til den næste krise. Det kan for eksempel være analyser af, hvor fleksibel kapital og/eller kapacitet – altså hvor meget af det, der kan blive reallokeret, og hvor hurtigt det kan se. Det kan også være måltal for, hvor agil den operationelle mobilisering reelt er – som for eksempel hvor hurtigt backup-systemer eller -faciliteter kan blive aktiveret.

Resiliens er fremtidssikring
De to forfattere peger på, at virksomheder, der formår at systematisere og institutionalisere resiliens, vil være bedre rustet til at håndtere hændelser, der har lav sandsynlighed men høj påvirkning. De påpeger også, at de samme virksomheder med høj sandsynlighed også vil trives bedre i de forandrede omstændigheder, som krisehændelsen medfører, fordi de netop har udviklet en evne til fleksibilitet og tilpasningsdygtighed.