Forandringer, følelser og forsvar
Vi overser følelsernes rolle og betydning, når vi forsøger at forandre. Følelser kan nemt skabe angst og derpå forsvar, der hæmmer forandringer. Læs her om hvordan du kan vende følelser til frigivet energi, der hjælper forandringerne på vej.
Vi er ikke trænet i at forholde os til de mere irrationelle dele af mennesket, og derfor er det ikke spor underligt, at vi overser den rolle, følelserne spiller, når der skal skabes forandringer, mener John Vellema. Foto: Flickr/Pablo Fernandez.
Der mangler ikke undersøgelser, som dokumenterer, at forandringsprojekter baseret på lean og andre metoder ikke formår at holde gejsten over en periode på to-tre år. Forandringerne taber momentum, og resultaterne falder, udebliver helt eller falder endda til et lavere niveau end før forandringsprojektet. Det anerkendte Shingo Institute vurderer, at årsagen er, at virksomheder og projektledere er dygtige til at implementere værktøjer, men at de ikke formår at ændre kultur og adfærd i organisationen.
Idealcombi: Hurtigere og mere smertefri forandringsproces
Den nordjyske vinduesproducent Idealcombi har arbejdet med bekymringstavler i forbindelse med lean-implementering. Vi ser bekymringstavlen som et vigtigt element i vores lean-arbejde. Den sætter ord på følelser og gør angst og bekymringer konkrete, og det gør, at de fylder mindre i vores hoveder. Der er ingen tvivl om, at bekymringstavlen bidrager til, at vores lean-rejse i sidste ende både går hurtigere og bliver mere effektfuld, fortæller intern lean-konsulent Torben Rathmann fra Idealcombi.
Mit postulat er, at vi alt for ofte overser betydningen af de følelser, der er på spil hos de medarbejdere og ledere, som er involveret i forandringen, fortæller John Vellema, der er stifter og leder af Business Through People og har erfaringer fra et stort antal forandringsprojekter i danske og udenlandske virksomheder de seneste ti år.
Han tilføjer: Vi får ikke øje på følelserne, vi får ikke håndteret dem, og vi får derfor ikke følelserne med som en medspiller i forandringen. Der sker det stik modsatte, følelserne bliver til en modspiller for forandringen, en skjult men meget stærk og magtfuld modspiller, der kan stå i vejen for stort set hvad som helst.
Det irrationelle er også vigtigt
Der er ifølge John Vellema intet mærkeligt i, at vi ikke får taget hånd om følelser i forandringerne. Værktøjer i lean og andre metoder er rationelle størrelser, der appellerer til den rationelle side i os mennesker, og den slags er vi trænet i at forholde os til i uddannelsessystemet. Vi er derimod ikke trænet i at forholde os til de mere irrationelle dele af mennesker, og han mener derfor ikke, det er spor underligt, at vi overser den rolle, som følelserne spiller, når der skal skabes forandringer.
Amcor: Synliggør bekymringer
Hos Amcor Flexibles i Horsens har bekymringslisten haft den effekt, at uro, ængstelse og bekymringer hurtigt kom op til overfladen. Vi er en lille gruppe af involverede, og vi er alle meget engagerede. Bekymringslisten blev hurtigt halveret, og vi følger løbende op på den. Listen har bidraget til hurtigt at skabe tryghed ved forandringsarbejdet og den fremtid, vi går ind i, fortæller Eva Lundberg, der er Continuous Improvement Manager, Amcor.
John Vellema har gode erfaringer med en enkel men effektiv metode til at få vendt følelserne fra at være en modspiller til at være en medspiller på forandringsrejsen.
Der vil næsten altid være en masse følelser og bekymringer på spil, når en afdeling eller en hel virksomhed skal forandre den måde, de arbejder på. Der kan være forventningsglæde, begejstring og utålmodighed men også angst, forventningspres, utilstrækkelighed, jalousi, skyld, sorg o.s.v. Det er helt almindeligt og menneskeligt for eksempel at være nervøs for om, jeg nu kan slå til i en ny rolle, som jeg endnu ikke kender til og kan overskue. Rationelt vurderet har jeg klaret mig godt tidligere, men nu i den nye rolle, hvad siger mine tidligere ligemænd til det?. Den slags skaber utryghed.
Få bekymringerne på bordet
Metoden går ud på at etablere en bekymringsliste eller tavle, hvor alle involverede får mulighed for at få listet de bekymringer, der nu kan være på spil. Erfaringer viser, at det kan være svært for medarbejdere og ledere at komme i gang med at åbne op og sætte ord på bekymringerne, men at det som regel blot kræver lidt tid og tålmodighed, før der bliver lukket op for posen. Det kan være bekymringslisten skal på agendaen på to eller tre møder eller workshops, så der sker en gradvis tilvænning.
PostNord: Operationaliserer arbejdet med følelser
Hvordan får vi kommunikeret effektivt om forandringerne hele vejen rundt? Bliver dette fulgt helt til dørs, eller bliver det blot endnu en boble, der brister? Vil de andre acceptere min nye rolle? Der har været mange bekymringer på tavlen hos Post Nord Pakkeproduktion. Jeg er sikker på, at den måde, vi har synliggjort og arbejdet med bekymringerne på, har fjernet en del sten på vores vej. Bekymringslisten har fået nervøsiteten op til overfladen frem for, at den har været luftet ved kaffemaskinen og i krogene, fortæller Karen Stenholt, TWI-facilitator og lean-konsulent.
Det er ikke en let øvelse, og det kan tage lidt tid at løsne op for dialogen. Det kræver stor tillid at arbejde med dette, men det er netop en pointe, at den tillid er en nødvendig platform for forandringsprocessen, hvis den skal virke på lang sigt. Listen giver som regel anledning til en række opgaver, som ledelsen og/eller interne konsulenter skal adressere, inden forandringsarbejdet kan få fart. Det er vigtigt, at medarbejdere og mellemledere får en oplevelse af, at deres bekymringer bliver taget alvorligt og bliver håndteret. Det er min erfaring, at denne proces fjerner en hel del angst og forsvar, og at det frigiver energien til at gennemføre forandringen, der ellers ville have fungeret som skjult modstand mod forandringsrejsen, fortæller han.
God forberedelse betaler sig
Konsekvensen er, at forandringsprocessen som regel vil tage lidt længere tid i startfasen. Men det er en investering, som kommer mangefold igen på længere sigt, fordi der er tale om at håndtere barriererne i opløbet, inden de vokser sig store og uoverskuelige. Effekten i sidste ende er en hurtigere forandring og en mere varig forbedring.
Der er meget snak om respect for people i lean-ledelse, men som jeg ser det, er det ofte mere snak end reel handling. For mig ligger respekten også i at lytte til sine medarbejdere og handle på deres bekymringer, når vi gennemfører forandringer, fortæller John Vellema.
