Indkøb skal glemme pris og se på totalomkostninger

Sælgere bliver typisk udstyret med biler i BMW-klassen, mens indkøbere kører i Skoda, Hyundai eller lignende udmærkede bilmærker, der bare har knap så høj prestigeværdi. Sælgere bliver fremhævet, rost, anerkendt og modtager ofte bonusser fra ledelsen, hvorimod roserne og champagnepropperne generelt udmærker sig ved sit fravær fra indkøbsafdelingen. Mange adm. direktører har en salgsbaggrund, mens det er meget sjældent at møde en topleder med indkøbsbaggrund. Der er en klar skævhed i den status henholdsvis, salg og indkøb har i stort set alle virksomheder.

Indkøb skaber mere værdi end salg
”Er det nu rimeligt, hvis man ser på reel værdiskabelse på virksomhedens bundlinie og på funktionernes vilkår for at opnå resultater”, lyder det retoriske spørgsmål fra Lars Villads Krogh fra ABC Softwork, der som erfaren konsulent har haft sin gang i hundredvis af danske og nordeuropæiske virksomheder de sidste mange år. Hans eget svar lyder: ”Nej, det er ikke rimeligt. Det er min påstand, at indkøberne i de fleste virksomheder skaber mere værdi end sælgerne. Det er lidt svært at bevise sådan helt håndfast, men der er dog klare indicier. Jeg vil også påstå, at indkøbere har sværere vilkår. En middelmådig sælger kan stadig levere gode resultater; mens en indkøber skal være superdygtig for at levere varen. Indkøb er simpelthen mere komplekst og fagligt mere krævende”, fortæller han og supplerer: ”Jeg møder mange indkøbere, der klager over, at de ikke bliver anerkendt efter fortjeneste. Jeg må dog sige, at det ofte er indkøbernes egen skyld, fordi de ikke er gode nok til at synliggøre deres værdiskabelse og gøre deres indsats målbar”.

Pris er overvurderet
Hvis man, som Lars Villads Krogh regelmæssigt gør, gransker annoncer for indkøbsstilliner, vil man se, at de kompetencer, virksomheder vægter højest, når de søger en ny indkøber, er evnen til, at:

• forhandle pris,
• finde de rigtige leverandører og opretholde et godt samarbejde, og
• udvikle og vedligeholde kontrakter.

Det mener, han er synd, og han mener også, at han har et godt grundlag for at postulere, at virksomhederne ville være bedre tjent med at fokusere på andre indkøbskompetencer end pris, pris og pris.

”Indkøb til den laveste pris giver ikke altid den billigste løsning set i et totalomkostningsperspektiv”, forklarer Lars Villads Krogh og kaster sig ud i en række eksempler, der skal forklare, hvordan det hænger sammen – eller netop ikke hænger sammen.

1725 kr. er billigere end 1450 kr.
En medarbejder skal på en konference i London City. Chefen spørger, hvad flybilletten koster og får at vide, at den koster 1.450 kroner. Fint, medarbejderen tager afsted. Medarbejderen er hjemme igen og afleverer en rejseafregning. Opgørelsen viser en flybillet samt øvrige transportomkostninger på i alt 1.880 kroner. Chefen spørger medarbejderen, hvorfor de samlede rejseomkostninger er højere end forventet og får at vide, at flyet landede i Stansted, som er ganske langt fra London City, og at rejsen til konferencestedet fra Stansted var lang og dyr. Hvad var alternativet? En flybillet inklusive frit sædevalg, fri baggage op til 20 kg. m.m. til London City kan købes for 1.725 kroner og plus en busbillet, bliver det 1.767 kroner. Medarbejderen skal samtidig bruge betydeligt mindre arbejdstid på at rejse. En flybillet til 1725 kroner kan altså godt være billigere end en flybillet til 1.450 kroner, når der regnes på totalomkostninger.

Lars Villads Krogh skitserer et andet eksempel på, at et indkøb til 1450 kroner kan være dyrere end et til 1725 kroner. I mange virksomheder er der ofte et mantra, der hedder ”Go China”: Køb varen i Kina, den er billig! Men kan en billig vare købt i Kina til 1450 kroner være dyrere end en vare købt i Europa til 1725 kroner? Ja, det kan den, hvis man regner på totalomkostninger og indregner fordelene som for eksempel fleksibilitet i form af kortere leveringstid, køb i mindre ordrestørrelser, som giver mindre lagerbinding og mindre økonomisk risiko, returret hvis der opstår overlager etc.

Prisen kun toppen af isbjerget
”Indkøbsprisen er kun toppen af isbjerget, og i de fleste virksomheder er der udelukkende fokus på toppen, når en indkøbsafdeling skal måles. Men det er rent faktisk aktiviteterne og faktorerne under vandoverfladen, der ofte repræsenterer langt hovedparten af de samlede omkostninger. Det er her, det virkelige besparelses- eller værdipotentiale gemmer sig”, fortæller Lars Villads Krogh.

Han nævner en række eksempler på faktorer, der gemmer sig under vandoverfladen, og som han mener, indkøb og topledelse bør interessere sig meget mere for:

• De samlede omkostninger gennem hele produktets levetid.
• Transportomkostninger.
• Kredittid.
• Indkøbets særomkostninger såsom processing gebyrer, kvalitetskontrol, lagerplacering etc.
• Lageromkostninger såsom kapital, udstyr, lokaler etc.
• Omkostninger til bortskaffelse.
• Omkostninger relateret til manko/restordrer.

”De samlede omkostninger gennem hele produktets levetid er særlig interessant i dette perspektiv, hvis man ser på, hvad der er tilbage som et unødvendigt lager, når varen slutter sin livscyklus. Denne post er ofte overraskende stor, især når der er tale om varer med et højt teknologiindhold eller en form for modevare”, fortæller han og anbefaler, at indkøberen anvender forskellige forhandlingsparametre alt efter, hvor varen er i sin livscyklus, se figur 1.

Overlager er dyrt, meget dyrt
Eksempelvis kan en ret til at ombytte en indkøbt vare, der efter 12 måneder stadig ikke er solgt eller anvendt og ligger på lager som såkaldt overlager, i mange tilfælde være mere værdiskabende end en lavere pris. Har en indkøber for eksempel forhandlet sig frem til en rabat på 10 % på indkøbsprisen af 1000 varer til en kostpris på kr. 300,-, giver det en rabat på kr. 30.000,- men hvis overlageret efter 12 måneder er på 200 styk, og alle varerne skal afskrives, er omkostningerne kr. 60.000,-. I dette eksempel havde indkøberen/virksomheden målt på totalomkostninger været bedre stillet med en returret frem for en lavere kostpris. Det er ifølge Lars Villads Kroghs erfaringer et ganske almindeligt scenario. Det er der bare sjældent nogen, der opdager eller er opmærksom på.

Ved ikke + måler ikke = vinder ikke
Det er kun, når de totale omkostninger er lave, at virksomheden opnår besparelser. Det kan måske lyde banalt, men det er ikke desto mindre et overset forhold i rigtig mange virksomheder. ”De indkøbsfolk, der måler og viser forbedring af de totale indkøbsomkostninger, er dem, som fremstår som de virkelig værdifulde medarbejdere og ledere. Det er så også dem, der har det bedste grundlag, når de skal forhandle løn”, fortæller han.