En stram udgave af S&OP hjalp Nissens Automotive gennem covid-19

I forbindelse med det kinesiske nytår i uge 5 i år oplevede Nissens Automotive ligesom så mange andre producenter over hele verden, at mange vareforsyninger pludselig udeblev.

Læs også: Covid-19 krisen har ramt virksomheder hårdt på forsyningssiden

Fabrikkerne var blevet ramt af den hårde kinesiske covid-19 lockdown, og frem til april måned modtog Nissens Automotive meget sparsomme forsyninger af komponenter fra sine kinesiske leverandører. Det var et problem, fordi de kinesiske leverandører udgør størstedelen af virksomhedens leverandørbase.

”Vi omstillede os hurtigt, og vores team i Shanghai begyndte at holde daglige møder med leverandørerne. Det betød, at da der begyndte at være lidt optøning i lockdown, stod vi forrest i køen og var blandt de første, der modtog varer, som vi kunne fylde i containere i vores kinesiske hub og få sejlet til vores lager i Danmark”, fortæller Esben Jansen, der er VP Supply Chain.

Fra forsynings- til afsætningsproblemer
Nissens Automotive fik hurtigt etableret et godt flow af forsyninger ud af Kina. Men så begyndte problemerne i den anden ende af udbud-efterspørgselsligningen at vise sig. Pandemien begyndte at ramme områder i Europa, og efterspørgslen blev pludselig meget varieret og usikker.

”Vi havde i april og maj måned en situation, hvor vi igen kunne fylde lagrene op med komponenter og færdigvarer, men hvor der til gengæld var stor usikkerhed om afsætningen. Balanceringen mellem forsyning og afsætning var en kæmpeudfordring”, fortæller Esben Jansen.

Han og hans team rykkede derfor tættere sammen med VP Sales Anja Thomsen og hendes team. De dannede en ny udgave af S&OP processen, der var smallere, hurtigere og som blev opdateret hyppigere.

”Vores kunders ordreflow blev meget mere ujævnt. Kunderne begyndte også at købe mindre mængder oftere. Kunderne var usikre på deres afsætning og derfor forsigtige i deres indkøb”, fortæller Esben Jansen.

Det betød, at styk per ordrelinje faldt – og det mønster ønskede han og kollegaer at få ind i deres S&OP. De ændrede derfor frekvensen fra månedstakt til 14-dagstakt og gjorde processen mere top-down styret. 

Skjult markedsviden frem på bordet

”Vi supplerede vores traditionelle salgsforecast med et corona-budget, som blev konsolideret af ledergruppen. Vi rykkede tættere på vores salgsafdelings markedsinput, som vi lykkedes med at få alle til at tage mere seriøst end vi nogensinde har gjort før. Salgsorganisationen viste sig i virkeligheden at have og at opfange en masse markedsinformationer, som vi ikke tidligere rigtig har formået at inddrage i S&OP. Det gjorde vi nu, og det viste sig at være en god idé”, fortæller han.

Ledelsen i Nissens Automotive indekserede salgsbudgettet til 50 for april og 70 for maj. Virksomhedens salgsresultater endte på 51 for april og 72 for maj, så det viste sig at være ret præcist ramt og betød, at virksomheden lykkedes med at balancere udbud og efterspørgsel – hvilket i bund og grund er en væsentlig del af opskriften på en god forretning.

S&OP holdet så meget nøje på produktmixet og hvilke lande, der flyttede sig i hvilken retning. I Italien og Spanien kører for der for eksempel mange Seat-biler, hvor der kører flere VW’er og Volvoer i andre dele af Europa. Landene lukkede ned på forskellige tidspunkter, og det betød meget ændrede efterspørgselsmønstre for Nissens Automotive. Der var også store skift i balancen mellem aktive personbiler, varebiler og lastbiler i de forskellige lande.

Bedste mands gæt er ikke så tosset
”Præcis markedsviden om efterspørgselsmønster for hvert land for 14-dages perioder blev meget vigtig for os, og det lykkedes os at trække en masse skjult viden i vores salgsorganisation frem i lyset. Det gjorde vores træfsikkerheder for niveauer for hver produktkategori mere præcise”, fortæller Esben Jansen og tilføjer:

”Bedste mands gæt har vist sig ikke at være så tosset endda, når vi taler forecast, og det er klart bedre, end vi var klar over. Det er en tankevækkende observation, synes jeg – og i vores tilfælde har det bidraget kraftigt til, at vi er kommet igennem den første bølge af covid-19 med skindet på næsen”.

Han fortæller også, at Nissens Automotive har tilpasset sit business intelligence-værktøj til en højere frekvens på overblik over indkommende ordrer. Tidligere blev ordreoverblikket opdateret én gang om ugen. I dag bliver det opdateret hver halve time, og alle medarbejde kan med ét klik i systemet se den aktuelle ordrestatus. Det betyder tæt på realtids-billede og markant bedre mulighed for, at supply chain kan tage højde for den varians, der måtte opstå i ordremønsteret.

S&OP rodfæstet i markedsinformation
Esben Jansen forventer, at erfaringerne fra covid-19 krisen vil give Nissens Automotive en S&OP, der på længere sigt vil være et stærkere værktøj til at balancere udbud og efterspørgsel. Han forventer, at virksomhedens S&OP i fremtiden vil:

• være endnu mere helhedsorienteret,
• have større kommercielt aftryk,
• være mere rodfæstet i markedsinformation og
• være bedre til ved hjælp af kunstig intelligens hurtigt at opfange nye mønstre for afsætning og forsyning.

Læs også: Undersøgelse: Coronakrisen kan permanent ændre forsyningskæder verden over

”Vores leveringsevne målt på OTIF (on time in full) er vores vigtigste succeskriterie. Vi opererer på det uafhængige eftermarked for reservedele, og kan vi ikke levere, vil vores konkurrenter hurtigt overtage vores plads. OTIF er forudsætningen for, at vi har en plads på markedet og kan sælge vores andre serviceydelser. Her spiller vores S&OP en altafgørende rolle”, fortæller han.

- SMF