Fremtidens Supply Chain leder skal være bred og dyb
Fremtidens Supply Chain leder skal både være bred og dyb - en såkaldt T-formet kompetenceprofil. Han eller hun skal være højt uddannet, have brede erfaringer med virksomhedsledelse, besidde flere ledelsesmæssige kompetencer end tidligere og være god til at få mennesker til at samarbejde. Men han eller hun skal også fortsat have forstand på lagerstyring samt materiale- og informationsflows. Det konkluderer to SCM-professorer.
Med den voksende accept af logistik og Supply Chain Management som kritiske forretningsfaktorer breder der sig ifølge Mangan og Christopher en erkendelse. Erkendelsen er, at der er behov for at investere i kompetenceudvikling af logistik- og Supply Chain-ledere, hvis virksomhederne skal være i stand til at tackle udfordringerne i fremtidens forsyningskæde.
Konkurrencen sker mellem kæder
Den grundlæggende forandring i både nutidens og fremtidens konkurrence er, at konkurrencen foregår mellem forsyningskæder og ikke mellem enkeltstående virksomheder. En række nye tendenser gør effektiv ledelse af moderne forsyningskæder til en kompleks og udfordrende opgave. Tendenserne omfatter for eksempel: Større produktvarians, kortere produktlivscyklusser, øget outsourcing, globalisering af forretninger og galopperende udvikling af informationsteknologi.
En af konsekvenserne af udviklingen er ifølge Mangan og Christopher, at accepten af SCM som en central konkurrenceparameter er vokset. Området, som tidligere blev betragtet som et sekundært område, figurerer nu helt i front, når virksomhedsledere lægger forretningsplaner. Området havde tidligere mere end vanskeligt ved at få topledelsens opmærksomhed, hvor SCM i dag er repræsenteret i de øverste ledelseslag i de fleste organisationer.
De to professorer gør opmærksom på, at definitionerne på logistikledere og Supply Chain Managers er forskellige; men at de i denne kompetencemæssige sammenhæng af praktiske grunde bruger termen Supply Chain Managers om både ledere inden for SCM og logistik.
Nuværende rolle
De to professorer konstaterer, at Supply Chain Managers i dag udgør en meget forskelligartet gruppe, hvilket professorerne finder meget naturligt givet ledernes forskelligartede funktionelle baggrund og Supply Chain-fagområdets relativt unge alder. Lederne kommer ofte til logistikken fra så forskellige områder som finans, transport, IT eller indkøb. Det er kun ganske få år siden, at vi så de første medarbejdere, der kom direkte fra højere læreanstalter med en dedikeret logistik- eller Supply Chain-kandidatgrad i bagagen.
Mangan og Christopher refererer til akademiske undersøgelser af henholdsvis det amerikanske og det australske marked for Supply Chain Managers. Undersøgelserne er ikke nødvendigvis dækkende for hele verden, men de indikerer ifølge professorernes vurdering nogle generelle karakteristika, som for eksempel: Der er mange mænd og få kvinder, medarbejdere og ledere er beskæftiget inden for Supply Chain i mange år, og de roterer ofte mellem jobfunktioner.
Professorerne konstaterer også, at der er en stigende erkendelse af betydningen af viden, talent og de menneskelige ressourcer for succes i Supply Chain-arbejdet. De refererer til flere forskerkollegaer, som peger på, at den menneskelige faktor har vist sig at være en flaskehals for udviklingen af Supply Chain-området.
De citerer for eksempel J. Kirby fra Harvard Business Review:
På trods af flere års markante fremskridt i Supply Chain-processer og avancerede teknologiske løsninger, mangler vi fortsat at se eksempler på adrætte og tilpasningsdygtige forsyningskæder. Måske er det de menneskelige ressourcer, der kommer i vejen for udviklingen forsyningskæder ser ud til i virkeligheden at handle mere om talent og kompetencer end om teknologi, ikke mindst efterhånden som markedet bliver mere og mere komplekst.
Der ser altså ud til at være en disharmoni mellem den nuværende status i Supply Chain Managers kompetencer og krav samt behov i den nye globaliserede Supply Chain-verden.
Nye krav presser sig på
Mangan og Christopher konkluderer på basis af en række undersøgelser af Supply Chain Managers kompetenceprofil, at den moderne Supply Chain Manager anser sig selv for først og fremmest at være leder og dernæst logistiker. Det medfører en T-formet kompetenceprofil med brede ledelsesmæssige kompetencer som det øverste lag understøttet af dybe og specifikke Supply Chain-faglige kompetencer.
Mangan og Christopher fremhæver, at Supply Chain Management indebærer en høj grad af horisontal procesorientering frem for en vertikal funktionsorientering. Her adskiller SCM-området sig væsentligt fra andre funktioner i en virksomhed, hvor træningen typisk er snævert orienteret mod det pågældende vertikale funktionsområde. Supply Chain Managers skal ofte arbejde på tværs af organisationen. Arbejdet vil ofte være organiseret i tværorganisatoriske teams, hvor forskellige funktionskompetencer bliver bragt sammen med et fælles procesfokus, hvor det ultimative mål er at skabe værdi for kunden.
Det horisontale procesfokus stiller krav om, at Supply Chain Managers har et holistisk overblik over, hvad kundeværdi er, og hvordan den bliver skabt samt leveret i værdikæden. Det stiller selvsagt krav om en bred forståelse af, hvordan de forskellige funktioner spiller sammen og i fællesskab bliver til mere end summen af de enkelte funktioners bidrag.
Mangan og Christophers konklusion er, at fremtidens Supply Chain Manager skal have en T-formet kompetenceprofil, hvor lederen har en dyb ekspertise i én disciplin kombineret med tilstrækkelig fagligt vid til at kunne se sammenhængen med andre discipliner og funktioner, som for eksempel Business Process Engineering, Activity Based Costing og Asset Management. Den holistiske forståelse bliver afgørende.
Professor Martin Christopher har i et andet studie kortlagt syv primære forretningsforandringer, og hvilken indflydelse de vil have på forsyningskæden samt behov for kompetencer, se figur 1.
Christophers oversigt i figur 1 indeholder både ledelsesmæssige kompetencer og Supply Chain-kompetencer, hvilket gør kompetencekravene til fremtidens Supply Chain Manager usædvanlig bred og omfattende, formentlig bredere end mange andre kategorier af ledere. Mangan og Christopher peger på, at der vil være særlig fokus på det, man kunne kalde interpersonelle kompetencer og kommunikationsevner.
Udvikling af fremtidens leder
Et er at skitsere, hvilke kompetencekrav fremtidens Supply Chain Manager vil blive mødt med, noget andet er at indkredse, hvor virksomhederne kan gå hen med behovet for at udvikle SC-lederens nye rolle, færdigheder og kompetencer.
Professorerne fremhæver, at vi i fremtiden vil se et skift fra træning til vidensbaseret læring. Konceptet om den lærende organisation lanceret af Pete Senge og Pedlar i starten af 90erne er nu veletableret, og der er også koncepter for den lærende forsyningskæde. Men det er også tydeligt for Mangan og Christopher, at Supply Chain-organisationerne har lang vej igen på dette område. Undersøgelser viser, at Supply Chain-organisationer har lagt og stadig lægger langt større vægt på operationel effektivitet og forbedring af kunderelationer end på medarbejderudvikling.
Der er i dag ved at være et pænt udvalg af efteruddannelsesmuligheder i de fleste lande. Mange uddannelsesaktiviteter bliver varetaget af professionelle organisationer, som for eksempel Council of Supply Chain Management Professionals (www.cscmp.org), Chartered Institute of Logistics and Transport i England (www.cilt.org.uk), Dansk Indkøbs og Logistik Forum (www.dilf.dk) i Danmark og SILF (www.silf.se) i Sverige. Mange højere læreanstalter tilbyder også kursusprogrammer af kortere eller længere varighed og på mange niveauer, hvor Supply Chain-ledere kan opgradere sine kvalifikationer. Der er også for nylig dukket en ny type uddannelsescentre op, nemlig regionale centre sponseret med offentlige midler. Eksempler omfatter The Logistics Institute-Asia Pacific (TLI-AP), der er et samarbejde mellem Singapores regering, the National University of Singapore og Georgia Institute of Technology i USA; the MIT-Zaragoza International Logistics Programme i Spanien og University of Hull Logistics Institute i England.
