Hård kamp at nedbringe logistikomkostninger
For at nedbringe lagerbindingen og de øvrige logistikomkostninger, som udgør 10-15 procent af omsætningen, overvejer virksomheden Proagria nu at etablere et centralt europæisk distributionscenter. Nationale afgiftsregler betyder imidlertid, at omkostningerne til lagerhåndtering hele tiden stiger. Samtidig foretrækker kunderne mindst mulig lagerkapacitet for at begrænse deres egne omkostninger.
En række af de østeuropæiske lande var kort forinden blevet optaget i EU, og Proagrias stifter og ejer, Eli Westergaard, var overbevist om, at indlemmelsen af de nye medlemsstater ville åbne uanede perspektiver for afsætning af virksomhedens varer - og måske produktion i udlandet.
Jeg vidste imidlertid godt, at det ville gå langsomt og kræve mange ressourcer, hvilket også kom til at holde stik. På mange måder præges østeuropæerne fortsat af årtiers kommunistiske tankegang. Det mærker vi først og fremmest ved, at beslutninger ikke føres så hurtigt ud i livet, som vi er vant til herhjemme. Men vi er tålmodige, og jeg er fortsat overbevist om, at vores beslutning var rigtig, siger Eli Westergaard, som stiftede Proagria i 1983.
Den fynske virksomhed med knap 30 ansatte udvikler og fremstiller bl.a. ventiler, spjæld og afspærringsteknik til vand- og spildevandssektoren, landbruget samt den petrokemiske industri og har gennem årene opbygget en betragtelig knowhow inden for dette udprægede nicheområde. Produkterne sælges både i Danmark og i udlandet - hovedsagelig i de skandinaviske lande, Tyskland, Østrig og Schweiz, men også til så fjerne destinationer som Chile, Belize, Australien og gennem samarbejdspartner til Sydøstasien.
For at styrke sin position i de skandinaviske lande oprettede Proagria for 20 år siden et datterselskab i Norge, som har lidt produktion og i øvrigt står for salg af produkterne.
Den polske afdeling er en del af vores globaliseringsstrategi, og kendskabet til det polske marked har givet os erfaringer, som vi kan bruge i Ungarn, Rusland og Ukraine, hvor vi også kommer, siger Eli Westergaard..
I det polske datterselskab foregår der indtil videre kun en meget begrænset produktion. Virksomheden har imidlertid et betydeligt salg til det polske marked, og af samme grund koncentrerer medarbejderne i datterselskabet sig derfor foreløbig om at fastholde og udbygge dette marked. Derudover er noget af komponentproduktionen overladt til polske underleverandører. Eli Westergaard er dog i gang med at undersøge muligheden for at etablere en egentlig fabrik i Polen. Produktionsstedet kan muligvis også bruges som distributionslager.
Ved at bruge vores ingeniører i Danmark og Polen kan vi kontrollere kvaliteten af det udførte arbejde, mens vores lager vil ligge lidt tætte på de fjerne markeder, siger han.
Den dyre logistik
To tredjedele af produktionen foregår i Danmark, og en stor del af komponenterne fremstilles ligeledes hos danske underleverandører. De øvrige underleverandører er spredt over hele Europa. På den måde består der en udfordring i at samle alle leverancer. Vores produktionskoncept bygger på meget tætte relationer til underleverandører, og derfor er logistikken i høj grad blevet en del af denne udfordring. Samtidig stiller vi meget store krav til vores leverandører. De behøver ikke være ISO-9001-certificeret, men vi kræver, at de har deres egen interne kontrol af varerne, og vi betinger os, at vi kan komme på uanmeldt inspektion, lige som vi også tester, om komponenterne er fremstillet efter vores anvisninger. I sjældne tilfælde sker det da også, at en leverandør bliver valgt fra. F.eks. har vi været udsat for, at det går galt, fordi leverandøren har taget flere ordrer ind, end han kan magte, siger Eli Westergaard.
Selv om leveringstiden absolut er rimelig - fra én dag til en måned, afhængig af ordrens størrelse, satser vi meget på at bringe den yderligere ned, lige som vi også arbejder hårdt på at nedbringe vores produktionslager.
Virksomheden har altid et standard-bufferlager, så man kan levere fra dag til dag, og varerne i dette lager kan i nogen grad modificeres. Hver uge afholdes der ydermere interne produktionsmøder, hvor det aftales, hvordan flowet skal være for de forskellige varegrupper. Med de faste underleverandører indgås der aftaler et år frem i tiden, hvorved disse ofte udvikler sig til egentlige samarbejdspartnere. Derimod er det ikke praktisk muligt at indgå delaftaler med samtlige underleverandører.
Intern kontrol hos leverandørerne
I forbindelse med større ordrer holder Proagria ydermere jævnlige møder med leverandørerne for at konstatere, hvor langt produktionen er nået.
Når underleverandøren får en opgave af os, ved han 100 procent, hvad den går ud på, fordi vi på forhånd har lavet alle tegninger. Hvis det går galt, er det derfor overvejende sandsynligt, at det er hos os, at fejlen ligger.
Proagrias samlede logistikomkostninger udgør efterhånden 10-15 procent af omsætningen, inklusive lagerhåndtering samt håndtering af varer fra de enkelte produktionssteder og ud til kunden.
Imidlertid bliver virksomheden også kontrolleret af sine kunder.
Det er en branche, som i høj grad er baseret på tillid, men naturligvis ikke ubegrænset tillid. Vores store kunder besøger os ofte to-tre gange under processen med at udvikle og producere varen, og i forbindelse med større projekter inddrages vi ofte som rådgivere. Vores primære produktion er baseret på salg til kunder, som selv er grossister eller forhandlere. De er interesseret i at levere varer til deres kunder næste dag og ønsker heller ikke selv at ligge inde med store lagre. Det stiller også nye krav til os. Via en stor italiensk samarbejdspartner overvejer vi derfor nu at etablere et distributionslager et centralt sted i Europa. Men det er vanskeligt, fordi vi må forudsætte, at lageret kan levere fra dag til dag. For at begrænse omkostningerne foretrækker kunderne jo også, at lagerkapaciteten er så lille som mulig. At bringe en vare fra ét sted til et andet er efterhånden blevet en industri i sig selv. Det skyldes ikke mindst indførelsen af nationale afgiftsregler, som betyder, at omkostningerne til lagerhåndtering hele tiden stiger.
For tiden håndteres logistikken fra hovedsædet i Otterup. Eli Westergaard vil dog ikke udelukke, at også denne funktion i fremtiden vil blive outsourcet til et lagerhotel et sted i udlandet.
Frygter kopiprodukter
Informationsteknologien er efterhånden blevet så god, at logistikken i princippet kan varetages fra et hvilket som helst sted i verden. Vi kan jo sende 3D-tegninger elektronisk til produktionsstedet, og hvis ingeniørerne forstår at tolke dem rigtigt, er det uproblematisk. Egentlig er det heller ikke logistikken i sig selv, som er kompliceret. Det vanskelige består i at foretage kvalitets- og mængdekontrol af de varer, som vi producerer. Derudover lever vi med en stadig risiko for, at vores produkter bliver kopieret. Med den stigende brug af CAD og 3D er kopiering efterhånden blevet så nemt som at klø sig i nakken. Derfor får vi aldrig produceret færdigvarer i udlandet, men kun delkomponenter, hvorefter de samles på vores fabrik her i Danmark. Alligevel oplever vi hele tiden, at vores produkter bliver kopieret. Så sent som for et par måneder siden konstaterede jeg på en messe i Hannover, at ét af vores produkter var kopieret næsten ned til mindste detalje. Vores største problem er derfor, at vi kommer til at aflevere for megen nyudvikling til en udenlandsk producent, siger Eli Westergaard.
Gennem de senere år har Proagria brugt ca. 10 procent af omsætningen til udviklingsopgaver. Målet har bl.a. været at gøre produkterne mere brugervenlige. 40 procent af produkterne er kundetilpassede, og udviklingen foregår derfor ofte i samarbejde med kunderne.
Alene af den grund er det utrolig irriterende, at vores produkter bliver kopieret af udenlandske producenter, tilføjer han.
Alt kan laves i udlandet
Proagrias direktør mener ikke, at der er noget i vejen for, at samtlige virksomhedens produkter i løbet af en kort årrække kan blive produceret et hvilket som helst sted på jorden.
Dybest set handler det kun om, at produkterne designes, så de kan fremstilles hvor som helst. Jeg vil derfor heller ikke udelukke, at vi en dag overlader hele vores produktion til en udenlandsk samarbejdspartner, således at vi blot afkræver licens. Selve udviklingen af produkterne vil vi imidlertid vedblive med selv at tage os af. Det er jo udviklingen, som er forudsætningen for alt det andet, siger Eli Westergaard.
