Konsulenten fungerer som forandringsagent og "outsider"
Der må ikke kunne sættes en plet på virksomhedskonsulentens uafhængighed. Rollen som uvildig, men aktivt deltagende rådgiver, kan undertiden være en yderst vanskelig balancegang. En ny antropologisk undersøgelse har søgt at afdække den måde hvorpå virksomhedens egne medarbejdere opfatter "outsideren udefra", som må være nærværende og distanceret på samme tid, for at bibeholde sin integritet.
Konsulentbranchen har rigtig gode tider. Ifølge Dansk Management Råds seneste brancheanalyse omsatte det meget vidtforgrenede erhverv - med den fine, men ubeskyttede titel, forrige år for 14 milliarder kr. Antallet af selvstændige virksomhedskonsulenter, såvel i Danmark som i udlandet, er da også gennem de senere år steget kontinuerligt.
Men hvordan oplever virksomhedsledere og deres medarbejdere - de interne aktører - egentlig samspillet med konsulenterne i forbindelse med de konkrete projekter?
Et godt og effektivt samarbejde mellem kunde og konsulent fremhæves generelt som en afgørende betingelse, hvis brug af konsulenter skal medføre konkrete og brugbare resultater. Dansk Industri har derfor sammen med Dansk Management Råd og Copenhagen Business School startet et projekt, som under overskriften "Vækst i Vidensamfundet" har til formål at udvikle det vigtige samarbejde mellem konsulentvirksomheder og deres kunder i erhvervslivet.
Som et led i projektet er antropologen og erhvervsPhD-forskeren, Irene Skovgaard Smith, som selv er ansat i Dansk Industri, blevet bedt om at undersøge, hvad der sker i samspillet mellem kunde og konsulent - ikke mindst i de tilfælde, hvor konsulentens opgave består i at bane vejen for forandring og fornyelse. For at afgrænse undersøgelsen, har hun koncentreret sig om de klassiske managementrådgivere, som rådgiver vedrørende f.eks. nye strategier samt effektivisering og fornyelse af produktionsprocesser, forsyningskæder og arbejdsgange. Konsulenternes involvering i den virksomhed, de skal rådgive, varierer meget og kan tidsmæssigt strække sig fra få måneder til flere år. Kendetegnende for konsulenternes rolle er i øvrigt, at de ikke blot fungerer som rådgivere i ordets snævre betydning. Tværtimod drages de i stigende grad aktivt ind i selve implementeringen af nye metoder og strategier.
Konkret har Irene Skovgaard Smith observeret to samarbejdsprojekter mellem en virksomhed og en konsulentvirksomhed. Efterfølgende har hun interviewet samtlige involverede, altså både konsulenterne og de ledere og medarbejdere i organisationen, som samarbejdede med konsulenterne - på alle niveauer fra topledelse over mellemledere til interne specialister.
"Konsulenter arbejder i sagens natur meget via ledelsen. Mine kriterier for, hvem jeg ønskede at interviewe, var imidlertid ikke bestemt af, hvilken titel de havde, men om de havde arbejdet tæt sammen med konsulenterne om det givne projekt", fortæller Irene Skovgaard Smith.
Den involverede ekspert
"Aller vigtigst er det naturligvis, at konsulenter har en helt konkret viden inden for deres felt. Hvis de er hyret til at skabe nogle nye løsninger vedrørende logistik, må de også have en grundig og omfattende viden om logistik. Såfremt de fagligt ikke kan fylde rollen ud, vil de hele tiden blive udmanøvreret".
"I regelen ser virksomhederne gerne, at konsulenterne kommer med viden, værktøjer samt løsninger til, hvordan tingene kan gøres anderledes. De opfattes mere end nogensinde som involverede eksperter, idet de også skal være forandringsagenter, som skal få de nye løsninger til at virke i praksis. Det er således store krav der stilles til konsulenter".
Irene Skovgaard Smith lægger ikke skjul på, at konsulentbranchen er ekstrem svær at definere, fordi den spænder så vidt og dækker over utallige typer af opgaver - fra indførelse af f.eks. en Lean-proces til udarbejdelse af en ny kommunikations- eller markedsføringsstrategi, der kan give virksomheden den nødvendige gennemslagskraft i forhold til omverdenen.
Tvetydig rolle
"Kunde-konsulent-samspillet er en kompleks størrelse, der ikke bare handler om den personlige relation og et godt samarbejde. Det helt afgørende er, hvilken rolle, konsulenten får, når han bevæger sig ind i - og går i clinch med organisationen. Derfor er det også helt afgørende for resultatet, hvordan de ledere og medarbejdere i virksomheden, som er involveret i projektet, opfatter og definerer konsulentens rolle. Og hans rolle er ikke altid nem, fordi den under alle omstændigheder er tvetydig. Som den, der kommer udefra, opfattes konsulenten som en "outsider" i både positiv og negativ forstand. Som ekstern betragtes han f.eks. som en person, der kan se på organisationen med friske øjne, og dermed er i stand til at udfordre de interne aktører", siger hun.
Irene Skovgaard Smith har ofte hørt topledere give udtryk for, at det er alle tiders, hvis man kan få en ekspert til at se på virksomheden med friske øjne, fordi det giver et nyt perspektiv.
"I praksis er sagen imidlertid mere kompliceret, fordi den kendsgerning, at konsulenten netop ikke kender virksomheden, nogle gange kan bruges til at udmanøvrere hans arbejde og position. Og det er akkurat i dette spændingsfelt, at hans rolle kan blive vanskelig. På den ene side vil virksomheden gerne udfordres. Men når den derpå udfordres, får konsulenten måske at vide, at det hele jo ikke er så sort og hvidt, som han gør det til, og en sådan udmelding kan underminere hans rolle".
Ledelsens mand?
Erfaringsmæssigt er det meget forskelligt, hvor stort et tøjrslag konsulenten får, når det drejer sig om at forandre organisationen.
Han kan skabe sig indflydelse, fordi han ikke er involveret i virksomhedens interne interessekonflikter - og forandring er jo altid politisk. Fordi han opfattes som neutral, benyttes konsulenten ofte til at forhandle nogle forandringer på plads. Ofte bremses han imidlertid, fordi hans forslag til forandringer ikke er til alles fordel - også selv om hans idéer bakkes op af topledelsen - eller måske netop derfor. Såfremt konsulenten fører topledelsens sag, består risikoen i, at han af medarbejderne netop ikke opfattes som neutral. I så fald kan hans opgave blive yderst vanskelig at løse. Selv om konsulenten kan handle meget frit og uafhængigt - og på tværs af organisationen, er der således ofte lagt begrænsninger på hans handlefrihed. Konsulenternes uafhængighed og eksterne position kan skabe værdi for virksomheden, men de kan også marginaliseres og undermineres på de samme egenskaber, som gør dem værdiskabende, siger Irene Skovgaard Smith.
Hendes antropologiske studier på de to virksomheder viser, at der er fire lige vigtige elementer af det man opfatter som værdien af eksterne konsulenter:
- Den eksterne ser på virksomheden med friske øjne, og kan derfor udfordre.
- Den eksterne er politisk neutral og kan derfor skabe sig indflydelse samt forhandle.
- Den eksterne er objektiv og kan lave analyse og dokumentation, der beviser og belyser.
- Den eksterne er eksperten, som kommer med nye idéer og ny viden, som virksomheden ikke besidder internt.
Må ikke miste magien
"Den omstændighed, at konsulenten i bund og grund er anderledes end virksomhedens egne ledere og medarbejdere, er i sit udgangspunkt noget positivt. Men konsulenten må jo heller ikke være for anderledes. Han skal helst passe ind i organisationen, tale samme sprog som de andre samt forstå deres kultur. Og alligevel skal han forblive den uafhængige rådgiver, hvis han vil beholde sin troværdighed. Denne tvetydighed er en del af konsulentens rolle - og den er også en forudsætning for at han kan bane vejen for forandringer", siger Irene Skovgaard Smith.
Hvis konsulenten således ikke skal risikere at falde over for mange snubletråde, må han gøre noget aktivt for at blive en del af organisationen. Han skal sætte sig ind i arbejdsgang, rutiner og kultur, og så skal hans rolle være præget af såvel nærhed som en vis distance. At deltage fra en ekstern position, men alligevel blive en slags "insider", kan være en yderst vanskelig balancegang.
"Men den eneste måde, hvorpå konsulenten kan bidrage med noget nyt til organisationen er, hvis han kan navigere smidigt ud fra en position, hvor han aldrig mister det eksterne perspektiv, neutraliteten og objektiviteten. Han skal kort sagt kunne begå sig på alle niveauer samt være i stand til at indgå i en interaktion med alle på virksomheden uden at miste "outsider magien", siger Irene Skovgaard Smith.
