Tag fat om roden på dit driftsproblem

”Vi vil gerne gå i dybden med problemet, så vi finder problemets rod og en grundlæggende løsning, så vi undgår, at driften igen og igen bliver forstyrret, stoppet eller leverer dårlig og uensartet kvalitet. Men vi kan ikke, fordi vi har for travlt med hele tiden at holde driften kørende”.

Sådan lyder beskrivelse af en kattepine, som de fleste ledere og medarbejdere inden for de fleste funktioner i stort set enhver type virksomhed nok kan nikke genkendende til.

Det kan ledere og medarbejdere på Toyota Material Handlings fabrik i Mjölby vest for Stockholm også. De har dog for lang tid siden besluttet sig for, at sådan skal det altså ikke være hos dem, og de har systematisk arbejdet på at ændre den tilgang.

Det har de gjort ved så at sige at tage egen medicin, nemlig at tage ledelsessystemet Toyota Production System (TPS) til sig som en måde at drive fabrikken på. TPS er inspirationskilden til leanfilosofien, og er udviklet igennem årtier af forskellige ledere eller såkaldte senseis på Toyotas fabrikker i Japan og andre steder i verden.

Forbedringer og respekt
”Toyota-koncernen består af 17 selskaber, 1 million medarbejdere og 650 fabrikker. Vi fejler også. Hele tiden. Men vi arbejder systematisk på at tage ved lære og hele tiden forbedre os. Systemet, vi gør brug af, hedder Toyota Production System, der bygger på to grundlæggende søjler eller værdier: Løbende forbedring (continuous improvement) og respekt for mennesker”, fortæller Jan Bjerge, leder af Toyota Lean Academy i Danmark.

Han deler ud af sine erfaringer med TPS til en skare af særligt inviterede danske erhvervsfolk. Jan Bjerge og de danske erhvervsfolk er samlet i kunstmuseet Arkens rummelige og imponerende konferencesal tæt på strandkanten i Ishøj syd for København. Formålet med arrangementet er, at deltagerne skal komme et spadestik dybere i, hvordan de helt konkret kan arbejde med TPS eller lean i deres egen arbejdshverdag.

Fabrikken i Mjölby har de sidste ti år opnået følgende resultater:

• 60 procent færre ulykker
• 80 procent færre kundeklager
• 80 procent færre udsving i kvalitet fra leverandører
• 135 procent højere produktionsydelse per m²
• 30 procent højere produktivitet
• Fordobling af operationel lønsomhed

Jan Bjerge fremhæver tre faktorer som de vigtigste ingredienser for at drive den løbende forbedringskurve. De omfatter:

1. Kaizen: Etablering af forbedringskultur baseret på de tre værdier: Guchokini (konsekvent), jimichini (stabilt) og tetteitekini (fuldstændigt).
2. Ledelsen går foran og forpligter samt involverer sig.
3. Loyalitet over for grundprincipperne i TPS’ ledelsessystem.

Lean med langt lys
”Kaizen-kulturen er helt afgørende for, at vi på den lange bane kan blive ved med at forbedre os. Det er ikke let, og vi laver masser af fejl undervejs. Men det er vores erfaring, at det betaler sig at tage kaizen-principperne dybt seriøst og helt bogstaveligt. Det betyder, at vi slipper alt, når der opstår et problem i driften, og så går vi dybt med det problem indtil, vi har fundet roden af problemet og en god løsning på det grundlæggende problem", forklarer Martin Mimer, der har arbejdet i en række forskellige leder- og ekspertstillinger på fabrikken i Mjölby siden 1999 og i dag er TPS Specialist på Toyota Lean Academy.

"Det stjæler selvfølgelig meget tid på den korte bane, men på den lange bane betyder det, at vi ikke oplever, at problemet gentager sig igen og igen. Sammenlagt sparer det os masser af tid samtidig med, at vi forbedrer kvalitet, sikkerhed, arbejdsmiljø og medarbejdertilfredshed”, tilføjer han.

Han fortæller videre om den ”japanske sø”, der dækker over et begreb for at sænke ”vandstanden” i driften, værdikæden og forretningen, så de reelle problemer bliver synlige.

Udtrykket ”for høj vandstand” dækker over det faktum, at mange virksomheder helt naturligt mangler indsigt i egen drift, og virksomhederne derfor ikke kan gennemskue de egentlige årsagssammenhænge til de problemer, der måtte opstå. Fordi det er vanskeligt, og fordi presset for at holde driften kørende for fuld damp er så høj.

Virksomheder og driftsafdelinger har i vid udstrækning lært at leve med de skjulte problemer eller potentialer. De køber bare lidt flere ressourcer eller investerer i et nyt stykke software, der fjerner symptomet. Men det øger jo ikke effektiviteten, og det fjerner ikke det egentlige og uerkendte problem. Så længe virksomheden ikke er truet på livet, men oplever vækst og/eller har let adgang til at låne penge, er det en løsning, som ingen anfægter. Sådan groft sagt.

”Men det gør vi i Mjölby. Vi gør meget for, at det ikke kun er acceptabelt men også en pligt og en dyd, at alle giver sig tid til at gå i dybden med et problem og finde den holdbare løsning”, siger Martin Mimer og supplerer:

”I den sammenhæng har vi erfaret, at visualisering er kritisk. Data er sig selv ikke særlig pædagogisk, men hvis vi præsenterer data på en visuel måde, bliver det lige pludselig meget mere håndgribeligt og virkeligt for os mennesker.”

Alt er muligt

Han understreger, at den tilgang til problemløsning kræver en kultur og etableringen af både værktøjer og rammer, der gør det muligt for organisationen ”at smide alt for at gå dybden med et problem”. Det omfatter for eksempel:

• Sørg for at have kapacitet til at håndtere de driftsudsving og -problemer, der altid opstår.
• Erkend at når du som leder pålægger medarbejdere nye arbejdsmåder, skal du også tage højde for, at forandring tager tid, og at medarbejdernes skal trænes og støttes i nye processer & rutiner.
• Sørg for grundig træning på gulvet, fx med OJT (on-the-job-training) og TI-JI (Toyota Industries Job Instructions), indtil kompetencerne er på ønsket niveau.
• Etabler standarder og sørg for at alle kender dem til bunds.
• Skab bevidsthed om hvad der skaber værdi, og hvad der ikke skaber værdi – synliggør det så meget og så ofte som muligt. Målet er at fjerne alle aktiviteter, der ikke skaber værdi.

”Vi har opnået gode resultater i Mjölby, men vi er fuldt ud klar over, at vi har masser af potentiale til at forbedre os endnu mere. Alt er muligt, og vi spreder for eksempel også TPS til vores administrative funktioner, der også har tydelige job instruktioner. Èt af de centrale spørgsmål, vi stiller os selv, er: Ved vi, hvad alle skal gøre med hvilken adfærd, så vi løbende kan fjerne spild og forbedre os?”, slutter Martin Mimer.